委托项目的管理

委托项目的管理——目的组织和时间安排任务管理相当重要，因为咨询机构是通过执行各个项目来为客户进行工作的。关于公司战略、质量保证、员工培养或产品更新，无论作出任何选择以及采用什么原则，这样一些决策都必须转换成适用于个别客户任务的执行安排和介入方法。如果不是如此，宏伟的蓝图就只能留在管理合伙人的办公室里，与客户的工作也就只能象从前一样继续进行了。同样，个别客户在判断某个咨询机构时，不仅要凭借其提供的服务内容和相关性，而且还取决于服务的组织和管理。笨的出和忙乱的任务管理几乎会被客户看成是咨询师组织工作的不胜任和无效力的标志。它会使客户避之不及。项目及其管理要求的确定任务（其他的替代术语为：约定、项目、案例等）的范围一般在给客户的方案和合同书中予以确定。需要明确的内容包括：任务的起止日期、目的、建议的方案、工作计划、参与的咨询师、所需条件、客户介入的程度和形式、监管者的职责和要付的费用。核对任务定义的完整性及明确性是进行有效的任务管理的重要前提。甚至象在什么地方处理资料和准备报告，或者由谁来安排任务期间咨询师的交通等这类问题，都应该弄清楚。然而，更重要的是那些与客户问题相关的技术和人员问题以及咨询师所要采取的方法。咨询机构将以这些信息为依据决定怎样操作每项任务。需要决策的问题包括：·标准和特殊管理程序的应用；·需要任何一个专职的小组领导；·充任监督和后援职责的资深咨询师（合法人）的阅历类型和水平；·详细核查的要求和频率；·是否需要通知和（或）让客户公司的最高管理层参与；·检验或试行新方法和新工艺的机会及这样做的需要；·该任务对业务发展前景的重要性；·公司能够从该任务中汲取的经验教训。在作出这些选择时，咨询机构不仅要受其既往惯例的引导，而且还要被对新任务情况作出的评估所左右。虽然两项任务之间会有一些相似之处，但没有哪两项任务是完全相同的，因为人文环境和其他的条件都是唯一的。如果咨询机构研究出了各项任务的类型学和每个类型任务的特征管理要求，对这种类型学也要谨慎地使用。项目小的领导和监管人在管理执行任务过程中，小组领导或项目监管人扮演主角。通常，在咨询公司中往往有一批富有经验和成就的资深员工有资格担任这类关键职位。其职责常常包括新任务的谈判和准备--谈判任务的高级咨询师要做客户组织的初步调研，协调提交给客户的方案建议书的起草工作，然后担任主管任务的执行。多学科的一般管理任务应该让堪称多面手的小组领导来管理，而职能性的任务，在正常情况下，则由营销、金融、生产或其他领域的资深专家来管理。在任务管理时，小组领导必须在执行人员的时间分配、工作调度和组织、工作方法的选择以及给客户的建议意见方面享有全权和责任。他（或她）是一线管理者，必须被咨询机构的高级管理层和小组成员双方所认可。这是一个十分重要的原则，因为小组往往是由具有不同背景和专业侧重面的咨询师们所组成。另外，如果咨询专家们要在同一时期在好几项任务中兼职的话，不仅有时间调度和协调的问题，而且还有从技术方法、思想投入以及对每项任务的承诺所派生问题。如果任务很小，仅涉及1-2个执行咨询师，一位高级咨询师往往被任命为好几项任务的监管人。其监管职责包括：--定期拜访所辖客户任务的执行咨询师们；--任务进度的控制和评价；--为执行咨询师提供技术指导和支持；--要提交给客户的重要报告和方案的审阅；--在任务进度和相互承诺方面与客户联系。建立明确顺畅的与客户的工作关系总是不可或缺的，换句话说，在一些事情上应与执行咨询师，或与参与任务控制的监管人讨论并达成一致。例如：如果任务没有进展是因为客户没有对执行咨询师花费足够的时间，监管人就要对客户提出这件事。当根据论断和行动方案作出的结论被提供给客户时，监管人可能参加会议，并用他的权威支持执行咨询师。项目的人员配备及调度咨询机构愿意看到的理想情况是，所有咨询师能从已经圆满完成的任务直接进入新的项目，而不损失一个工作日。与客户就任务开始日期及进度进行的谈判就为了使这点成为可能。这就需要一种合乎职业道德的方法，然而如果客户的处境艰难而且急需帮助，你就千万不要为了使自己的工作安排变得容易些而让客户等待！在为每项任务制定详细的工作计划褙，咨询公司须要确认为任务选定的询同将在需要的时间和期限内到场。这可能就象是拼板玩具中的另一块拼板，要在整个任务操作的总体方案中加以考。首先，咨询小组的技术专长要与任务的技术要求相匹配。显然，选择的专业人员要根据咨询公司的规模而有所不同。有些较大的咨询机构已经发展到用电子计算机来管理职员才干（技能）的储备情况。较小的机构则只能把工作局限在有限的领域或雇仍专业相当灵活和适应性强的人。作为极端的例子，个体开业者或只有2-3个咨询师合伙时，这个问题就非常明显了。第二，是性格因素。客户与咨询师性格的合适匹配能使任务有好中差的区别。洽谈合同的咨询师应把客户的好恶、习惯、兴趣和一般生活方式等特性当作保密信息并据此提供指导。咨询机构也应了解自己员工的个性。客户和咨询师也不一定事事相同。有时甚至当调整相互影响有所需要时，把一种类型的客户让另一种类型的咨询师来作补充也是有好处的，但咨询公司应当避免让两个显然无法相容的人合作。在某种程度上，可以要求每个咨询师都能适应正常的和不可避免的差异，人员的般配只是在人们行为达到极端限度时避免磨擦的方法。第三，同等重要的是小组领导和小组成员的彼此友好相处。咨询师在个人偏好方面的一致性也并不比其它人更高。和执行咨询师及小组领导的技术能力一样，任务小组的人际关系和氛围将会影响到它的工作质量和效率。因此，一些专业化管理的咨询机构倾向于开放性的灵活机动的任务人员分配方式，即使因此而导致个别咨询师工作负荷的不均衡也在所不惜。小组领导们会被问及他们比较喜欢谁在他们小组工作，甚至鼓励他们自己拿出涉及小组组成的方案来。执行咨询师们对某些小组领导的偏爱亦不应被忽略。尽管由于众所周知的原因，个人的爱好和选择不可能都被充分考虑，但了解这些是很重要的，据此还能在训练、培养和专业和专业规划方面得出适当的结论。非常多的情况下，原来建议的小组结构可能需要变更。通常这是由于从方案的提交并被客户接受和任务的实际开始之间的时间差是根本无法确定的。各种情况都会影响任务的开始和实施的时间调度。如果时间的耽搁已不可避免，那就须要决定让谁等候。咨询师可能要在两个或更多的客户之间抉择，决定该首先为哪一个客户服务（假定其他的客户能够等待并同意这样做）。或者，一个较大的任务预定两个月后开始，但是选定的小组领导正好现在有空。客户会认可任务提前开始吗？能否指定小组领导担任其他的工作？他（或她）是否应该继续等待？这样做什么时候应该，什么时候不应该？如果他（或她）不得不等待，客户将会做什么？经常发生的情况是眼前的任务应该已经结束，但需要比原计划更多的时间才能完成，这就会有推迟早已答应其他客户工作的风险。由于不便打断已接近收尾的工作，咨询公司很可能试着与其中之一或和两个客户协商折衷的办法，比如，随着个别小组成员逐渐空闲下来而让新任务逐步开始。遇到这种和类似的情形，需要深思熟虑后与有关客户进行机智的谈判。客户对这些问题不会一无所知，一般双方都允许商讨相互方便的安排。最后一点，任务和个人工作安排都应遵循的黄金法则是：决不让任一咨询师空闲无事！如果任务之间的时间差不能避免，也一定要有其他的事等待咨询师去关注。咨询公司应该有一个在这种情况下咨询师可做的后备工作清单（培训、自身发展、研究、研究、拜访前客户，等），并应当奖励每个咨询师就如何有效地利用那些无法为客户利用的时间提出自己的建议。项目的总体规划项目的总体规划涵盖了任务的全过程。规划用参照的时间表来说明执行小组的主要业务活动（按周或日）。它具体说明这些业务活动的开始和终结的时点，时间表上每个周期（咨询师周或咨询师日）的工作量，提交报告（中期和最终的）及任务进度控制的时间点。总体规划是这样估算时间的：--由上到下，当咨询师知道他（或她）有若干周数及可用的工作周数时，试着将其分析给若干量的不同业务活动中；--由下到上，当咨询师估算出每个特定的业务活动所需的时间后，将这样得出的总时间量与已经确定的最后期限和任务所需总工作周的估计数相比较。在任何情况下，以往多项任务类似的业务活动所用时间量的经验都是有用的。任务的长度对规划是有影响的。短期任务显然必须规划得非常详细，使之能按时完成。长期任务往往只编制粗略的规划，因为没有迫切的时间压力。假如允许沿用这种思路，咨询师可能会意外地发觉，时间已经用去了一半，却只完成了计划的四分之一。长期任务也容易让人忘记最终的目标，时间已经用去了一半，却只完成了计划的四分之一。长期任务也容易让人忘记最终的目标，尤其是因为执行小组已被公认为任务的组成部分时。明确的计划及其定期有效的控制能避免这个问题。经过精经计算的总体任务规划对一些意外情况有所考虑，只有当较重大的变故打乱了任务的正常进展时，才采取的应变措施。规划可以用柱状图、数值表格、网状示意图（用于长期和复杂的任务）或上述方式的组合来表示。在任务规划中列入客户的投入和活动，用一种方法对客户和咨询师的投入进行分别的控制，这是一种有效的方法。如果咨询机构提供符合SI9001的质量保证，质量计划就可作为任务计划的独立一节，也可将其附在计划的后面。规划可用于咨询机构和客户双方对任务的监督和控制。项目的准备联络员客户通常会指定一个或几个职员与咨询师保持密切的和连续的联系。有时使用对方一词。尤其在任务的早期调研阶段，这些人对执行咨询师有重大的帮助又能节省他们的时间。他们的工作可能是专职的。在某些任务中，咨询师们还培训这些联络员，使他们在任务完成后仍能继续和发展工作。招聘和培训客户员工初步的论断调研可能显示出客户公司缺少有能力的人员，而且也不可能从内部找到合适的人选。客户可以亲自招聘和挑选补充的职员，也可利用咨询单位的服务。两种方法都需要时间。客户员工，可能还包括联络员，都会需要某种技术的初步训练。咨询机构可以帮助找到最适宜他们参加的课程。执行咨询师的特别培训一项任务可能会用到某些技能，而对此唯一可以参与的咨询师又缺乏经验。他可以在咨询组织内部接受强化辅导，也可以通过参加另外的任务以取得直接的经验，在这一任务中工作已经在实施相同的方法。办公条件在任务开始时，咨询小组不应该在找办公室上花费气力。虽然咨询师不必拥有最好的办公室，但是如果他们只有一张摆放在一般地点角落里的小桌子，是无法得到客户的高度尊重的。没有适合的办公空间，咨询师们就无法避免浪费他们的一部分宝贵时间。同样，在任务进行过程中，执行咨询师也需要单独的地方用于面谈、讨论和开会、保管和学习文件以及写作。一般说，把会议室作为咨询师的办公室是不适宜的。简报要点清单A、移交1．初步问题诊断和对客户的建议报告2．客户的内部机密备忘录3．从客户处借用的公文4．出版物或其他印刷品B、传达和讨论1．授权的问题范围与合同2．介绍客户的依据3．客户在对待咨询师方面的经验4．客户组织的结构、特点、常用管理模式、明显的权力中心5．客户实在的和想象的需要和愿望6．员工可能的态度7．预期的结果；结果的依据8．任务策略和计划（包括质量要求）9．客户对咨询师要使用的技术的经验10．客户业务活动的关键情况11．生产过程、待业术语以及业务和所在地的特殊术语12．与工会和其他团体的接触13．以前在本行业中的工作（对同样的客户、竞争者等等）14．已安排的报告和进度控制C、有关通报1．咨询机构在各种服务方面对客户的许诺（培训、招工、设计、计算等）2．发票和支付费用的安排3．开始日期、时间和地点的安排4．办公设施、联络员、秘书和其他保障方面的安排5．设备，旅行安排，以及在去客户单位之前咨询师们的聚会场所咨询师的简要介绍在介绍情况之前，执行咨询师很可能对新任务所知甚少，他（或她）可能忙于结束上一项任务，无暇顾及新项目。如果监管人参加了准备阶段的活动，他就会了解到许多情况。否则，参与任务谈判的同事会向他们介绍情况。在介绍会上，任务组要接收从任务初步调研中积累的文档。涉及起动任务的全部议题都会在会议上讨论。有关介绍要点的清单能防止重大的疏漏。介绍只限于行政上的安