微软经典(为基础部项目经理制作)(版)

研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC研发过程与模式——微软、IBM等公司的创新管理研发干部培训中心研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC目录目录技术创新的过程模型创新理论与过程模型的演变微软的开发模式与方法微软的小团队开发管理微软研发致胜策略（微软经典之一）微软项目求生法则（微软经典之一）微软团队成功秘诀（微软经典之一）IBM的开发模式银湖计划研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC微软经典微软经典微软研发致胜策略（原著：马魁尔）研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC内容提要内容提要如何增进团队的工作效率，而且让每个人都乐在其中？为什么您曾想把超级程序员赶走？如何避免落入行政程序的天罗地网？有哪些小小的改变，可以换取极大的效益？不必加班就能如期完成软件的秘诀？如何让所有的工作都价值翻倍？如何让团队保持持续的创造力？如何提高程序员的整体技术水平？研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC前言第一章基础观点第二章策略性的作业方式第三章保持进度第四章走极端的狂热第五章进度狂第六章学无止境第七章态度问题第八章沉船的感觉目录目录研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC目的提高软件开发的工作效能，将人力的浪费减到最少，并兼顾软件的品质前三章主要谈的是让团队不必大量加班的基本观念的策略后面五章是慎防流程的僵化、开发进程的掌握、开发人员的训练、正确的工作态度以及长时间工作的症候群上。本书目的本书目的研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC前言前言卓越的领导者从不同的角度看世界。若是公司被大火烧得精光，他非但不为丢饭碗惊慌，反而利用火焰来烧烤一顿大餐。卓越的领导者乐意尝试各种稀奇古怪的想法，他不一定要有经验，而是需要强烈的取心和明确的理想，能够将理想与他人沟通，鼓舞他人共同追寻理想的能力，再加上一点机会。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC前言前言项目经理（ProjectLead）:项目的主要负责人，负责拟定进程，监督工作按进程进行，确保所有的工作都走上轨道，训练程序设计师，负责向高级主管报告项目的状况。为最资深的程序设计师担任，偶尔写点程序。技术经理（TechnicalLead）对程序最熟悉的程序设计师，负责软件内部的整合性，确定所有的开发活动都符合设计规格，也负责让技术文件都确有更新，包括档案格式、内部设计图表等。程序经理（ProgramManager）负责与行销人员协调，使得产品的开发、文件、测试与顾客支持等事宜能配合行销方面的动作。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC前言前言典型项目过程程序经理要带头与行销、开发、产品支持等小组合作，共同拟出一张清单，上面列着本产品可以改善的地方。程序经理着手撰写产品规格，详细描述每个功能都要如何具体展现，包括细节的执行步骤。产品规格还要复审。程序经理还要进行“使用难易度研究”、对每项功能或特色逐一审查，完全确定产品规格符合项目目标。后期，进入“视觉冻结”阶段，目的是要让使用手册等文件能够定稿所有功能完成，“程序完成”阶段，只进行抓错除错和必要的改进。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC专心改善产品，任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或是偏离方向如周例会、进度会，尤其是互相介绍情况的会建议尽量少，领导应靠日常询问搞定思考如何设计、测试、接受训练、提供愉快工作环境的事情是对产品有长远帮助的工作，不是浪费时间第一章基础观点第一章基础观点研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第一章基础观点第一章基础观点排除干扰有时候你要准备向上级报告项目概况，您是自己花几小时写演示文稿，还是让手下的程序员都汇报一下以便你汇总呢？凡是能由主管出席的会议或能由主管执笔的报告，都不应该丢给程序设计师。此与“授权”冲突吗？研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC排除干扰，有些管理事务是无法避免的，领导应想办法尽量减少副作用删除没必要的报告例行的进度汇报一般是没用的，应该领导靠日常关心了解确实进度有问题时，是需要进度汇报讨论的，领导这时应努力避免副作用将影响下属工作延续性的事情自己来做，与授权矛盾（专门培养人才除外）马奎尔的办法第一章基础观点第一章基础观点研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第一章基础观点第一章基础观点一定有更好的方法可以减少干扰如果一位程序设计师明明工作了80小时，却只能完成进程表上的27小时的工作，可能原因是什么？减少进度报告与各类检讨会议以下是马奎尔的方法：每当有人完成一项新功能或特色，就发个EMAIL给大家，正面的EMAIL与可恨的进度报告多么不同。每当进度快要落后了，就到我的办公室私下讨论原因，一起研究解决永远记得自己真正的目标，然后让团队用最有效又最愉快的方法把它完成。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第一章基础观点第一章基础观点明确并明白说出目标（PP24）案例：某小组的任务是做出使用者界面的函数库，给20个左右的其他小组使用，他们做得人仰马翻，还被别的小组抱怨函数库既笨重错虫又多目标是什么？——“为MS-DOS的应用程序提供像Windows环境的使用者界面函数库”。“这是做什么用的？”——“那是Works小组要求的”——“对其他小组有用吗？”——“没有”几乎对任何要求都来者不拒。目标应该加上“只包含对每个小组都有用的程序”而且“要与其他部分的程序版本一致”【分组研讨】自己团队的目标是什么？研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第一章基础观点第一章基础观点明确并明白说出目标（PP24）案例：某小组的任务是做出使用者界面的函数库，给20个左右的其他小组使用，他们做得人仰马翻，还被别的小组抱怨函数库既笨重错虫又多目标是什么？——“为MS-DOS的应用程序提供像Windows环境的使用者界面函数库”。“这是做什么用的？”——“那是Works小组要求的”——“对其他小组有用吗？”——“没有”几乎对任何要求都来者不拒。目标应该加上“只包含对每个小组都有用的程序”而且“要与其他部分的程序版本一致”【分组研讨】自己团队的目标是什么？研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第一章基础观点第一章基础观点明确并明白说出目标（PP24）案例：某小组的任务是做出使用者界面的函数库，给20个左右的其他小组使用，他们做得人仰马翻，还被别的小组抱怨函数库既笨重错虫又多目标是什么？——“为MS-DOS的应用程序提供像Windows环境的使用者界面函数库”。“这是做什么用的？”——“那是Works小组要求的”——“对其他小组有用吗？”——“没有”几乎对任何要求都来者不拒。目标应该加上“只包含对每个小组都有用的程序”而且“要与其他部分的程序版本一致”【分组研讨】自己团队的目标是什么？研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第一章基础观点第一章基础观点重点提示公司聘请程序设计师，是为了开发高品质的软件，但如果经常被杂事打扰、分心，就无法保持专注在真正该做的事情上。主管必须确定程序设计师能专心投入在具有策略价值的工作上，而不是打杂，凡是会阻碍软件开发的东西，主管应该毫不犹豫地把它排除。明确目标对于一个项目的完成是必不可少的。每一位成员都必须有一致的优先考虑顺序。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC小改变、大收获使一个团队强于其他竞争对手的方法往往不是什么先进的理论和做法，而是在具体实施中的小改进，这些小东西如果每人都去认真做，就会取得巨大的效果。这些小东西的落实实施就是策略咖啡馆的故事：咖啡壶上的线就是策略第二章策略略性的作业方式第二章策略略性的作业方式研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第二章策略性的作业方式第二章策略性的作业方式聪明地工作，而不是辛苦地工作案例：浓淡合适的咖啡如何记住客户要喝什么咖啡？为什么同样的咖啡屋却有不同质量的咖啡？研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC策略性的工作方式：让关键的小改进贯穿每个过程和每个人员策略性的工作方式：带着几个关键改进点运做一项工作微软的咖啡壶：错虫尽早除掉微软的咖啡壶：整批的阅读电子邮件【分组研讨】我们的咖啡壶一：？？我们的咖啡壶二：？？第二章策略性的作业方式第二章策略性的作业方式研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第二章策略性的作业方式第二章策略性的作业方式要向员工明确策略行性工作方式的内涵和用意向下属详细解释策略性工作方式的目的、可能的效果，鼓励他们用心了解和改进工作方式微软案例：提前除错是微软研法所有人员都真心认可并做到的策略性关键点现实案例：测试过程文档的目的、意义、效果？也许可以是测试工作的一项策略性关键点鼓励下属思考策略性工作方式：提出精确详尽的问题，可以引导出真正有效的策略性工作方式例如：如何能在尽量少加班的情况下，依然如期完成任务研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第二章策略性的作业方式第二章策略性的作业方式要向员工明确策略行性工作方式的内涵和用意向下属详细解释策略性工作方式的目的、可能的效果，鼓励他们用心了解和改进工作方式微软案例：提前除错是微软研法所有人员都真心认可并做到的策略性关键点现实案例：测试过程文档的目的、意义、效果？也许可以是测试工作的一项策略性关键点鼓励下属思考策略性工作方式：提出精确详尽的问题，可以引导出真正有效的策略性工作方式例如：如何能在尽量少加班的情况下，依然如期完成任务研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第三章保持进度第三章保持进度定期停下手边的工作，然后望前思考，随时做必要的修正，以避免将来的大障碍每天花15分钟思考：有什么事情今天能做，可以帮助项目在几个月内顺利进行？避免被动式行动（workingonreaction）研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第三章保持进度第三章保持进度明确定义需求的范围人们开口要求的东西未必是他真正想要的。处理他的要求之前，请务必确定他究竟想要做什么。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC学会说不，你无法使每个人都满意对于需求，以下两种情况会使你很惨：直接拒绝而不试着想别的办法无条件答应请求而最后食言不要受上级建议的影响请寻求真正的解决之道在投入一项工作之前，请考虑着这项是否能满足需求？在策略上重不重要？第三章保持进度第三章保持进度研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第四章走极端的狂热第四章走极端的狂热关于报告的狂热凡是没有人看的报告就不该写，即使非写不可，也要尽量减少对开发工作的干扰，务必让每一份报告的价值超过它的成本。没有一个热爱开会和写报告的研发人员，切于实际的报告应提出清楚的解决方案、详细的执行步骤、责任人、完成时间等项目检查报告是很有价值的报告，您应该善用。但是，检查报告必须清楚陈述解决问题或提高工作效率的方法，而且其中的建议能够确实被执行，否则用处十分有限。研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC第四章走极端的狂热第四章走极端的狂热好报告、坏报告、束之高阁的报告有一种值得花功夫写读的报告，就是项目检讨报告报告中的建议应该有详细的执行步骤应指出将来如何利用这些经验案例：几份检讨报告研发干部培训中心HUAWEIHUAWEIPRODUCEDBYRNDTC关于会议的狂热（一）周期性的会议大都没有明确的动机如开会议之前，请确定会议的结果够重要