绩效管理的指标设计及运作思路

绩效管理的指标设计及运作思路很多企业也面临着这样的尴尬现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为指标设计主线的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们如何设计出一套可行的绩效考核指标体系量化的成果衡量指标有缺陷传统的绩效衡量指标大多从财务、生产与业务等三个容易量化的层面着手，通常是被视为控制企业行为与评价其过去绩效的主要工具。但现在经营环境日益严苛，仅靠量化过去绩效的层面已不能足于协助企业提升竞争力。对一个组织而言，顾客、创新、学习与成长等也是不可忽视的重要层面。所以，近来企业在运用绩效管理机制方面，大都提出建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了用平衡计分卡来衡量组织的绩效，这弥补了传统衡量指标只关注过去绩效的弊病，同时也引领企业关注企业的成长和未来，它是一个发展而非机械的系统。但无论是传统的绩效指标还是平衡计分卡的运用，都是以“成果为基础”的评价方式，这还远远不够。因为影响可量化目标达成的最重要的因素是“人”，其工作能力、学习能力和工作态度，也即员工的工作意愿和行为因素决定了员工个人的绩效表现。如果没有把团队合作、主动性、持续学习力、成果导向、创新意识等设计为相应的行为指标，去衡量员工的行为表现的话，会从某种程度上影响绩效的最佳发挥。绩效是行为和结果的综合体既然绩效的实现离不开行为的过程，为何企业没有重视行为指标的设计呢？首先的原因是行为指标不易具体化与量化，而绩效评价的结果又往往与薪酬、奖金、岗位调配、培训开发等员工个人权益紧密相关，如评价只能依据定性的判别，不定会加剧企业内人际关系的矛盾，激发经营危机。因此，大多企业宁愿以成果容易量化的指标来衡量绩效表现；其次与企业文化构建有关。很多企业未曾建立有效的企业价值观体系和完善的职位说明，所以企业倡导什么样的行为、反对什么样的行为以及需要什么样的能力群，犹如盲人摸象，不知所以。在这样的背景下，当然无法设计出吻合企业实际的行为指标了。如何设计绩效指标体系构建一个有效的绩效管理体系，绩效衡量指标是关键，指标的设计应包涵“行为指标”和“成果指标”。成果指标要与企业的战略目标紧密结合起来，重在业绩的改进和提升，要求全部量化，宜细不宜粗；行为指标包涵员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观，侧重在长期表现，大多为定性判别，宜粗不宜细。一、指标的设计思路1、成果指标的设计思路在设计成果指标的时候，企业必须明确：是哪些原因导致企业实现可赢利的销售、拥有优秀的员工并取得良好的现金流？因此需针对自己所在的行业及企业仔细分析，确定对公司至关重要的关键成功要素，然后对这些要素进行审核，再为每一个关键成功要素建立若干关键绩效指标，并分解至各部门执行。成果指标的设定要遵循目标制订的SMART原则，即明确的（Specific）、可评估的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关性（Achievable）与时间性（Timeliness），并且是以客户为中心和以竞争对手为标杆的。要求能做到全部以量化指标来衡量。值得注意的是，关键绩效指标的量不宜太多，一般控制在7个以内，指望什么都考，反而什么都考不好。成果指标可分两大类：一是策略性，一是执行性。策略性指标由上而下，指由公司关键绩效指标层层分解至部门，部门分解至岗位的过程；执行性指标由下而上，根据所属岗位职能，先由自己制订，再和直属经理人核定的过程。执行性指标的制订应能保证实现部门的策略性指标。2、行为指标的设计思路行为指标的设计包括职位所要求的核心技能以及企业的价值观，必须基于两个前提：即完善的公司价值观体系和职位说明书，设计的主线也由此展开。行为指标的设计除公司的价值观是大家一起要求共同遵循，评价标准确定为一致的外，要区分员工和管理人员的行为指标，如“培养他人”、“激励他人”、“确立工作重点”等行为，管理人员必须具备，而一般的员工就不用这些指标来衡量了；而“战略思维能力”、“远见卓识”等是领导人员的衡量标准。所以行为指标的部分应该区分领导人员、管理人员、一般员工分别设计。对行为指标的评价，因为侧重于对行为的观察，很难用量化的指标来衡量，只能以定性判别的方式进行，如用表3的行为观察等级法评价。二、指标体系的运作思路成果指标与行为指标明确后，牵涉到如何运用，这里面存在两个困惑：1、成果指标与行为指标是否同时评价，如果同时评价，时间会否冲突？因为企业对有些成果指标实现的结果，当月或许就要很清楚，而评价一个人的行为，不可能在一个月的短时间内作出有效的判断。2、行为指标的部分是定性判别，难免会存在主观的评价因素，影响评价结果的公正与客观，应如何有效地与成果指标的评价有机地结合，规避因定性判别带来的评价风险？)针对成果指标和行为指标的不同特性，可从错开评价时间、权重分配、结果应用等方面综合考虑。成果指标可以每个月评价一次，评价结果直接与员工的绩效工资挂钩；行为指标可以半年或一年评价一次。但行为指标的评价不是单独的，需与成果指标的评价有机结合。如每半年评价一次行为指标，其行为指标的评价仅占对该员工半年评价的30%，剩下的另外70%，是成果指标半年评价的综合平均。将行为指标设定为30%，是基于两方面考虑：一，对员工的评价，主要的关注点应该是绩效，也即成果指标的完成情况；其次，这部分的分值占总分值的比重较少，即使在这部分的评价有失客观，也不至于对员工的总体评价带来大的影响。员工半年的综合评价结果，因评价涉及业绩和行为，可以综合地考察出该员工的整体素质，所以，这时候的评价结果可以与奖金、培训开发、岗位调配等挂钩。总而言之。只有兼顾成果指标和行为指标的综合指标设计，才能牵引员工更好地完成工作和实践企业的价值观，最终为组织创造竞争优势，同时也能构建一个团队协作的组织文化。