五型班组构建与精细化管理

摘录:姚琴纵容舒适懒惰自私自立不负责任怨天尤人负磁场叛逆无所事事一无所成毁了一生严格痛苦承受承担责任执行力被认可自立自信正能量持续一件又一件有结果的事改变命运承担责任1单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时间向上报告。23456789埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人。杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等。应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火。被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么。强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难。袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四。墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥。圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的。支撑公司战略发展与持续改进的根基一流企业:看基层二流企业:看中层三流企业:看高层第一部份TWI---“五型”班组体系搭建挣到的是“毛利”省下的是“净利”每天都在“烧钱”以下不良现象或浪费在“烧钱”.没有士气的工作人员；.机器设备经常故障；.物品随意摆放；.产品不合格经常返工；.工作现场浪费严重。好心疼啊！企业改革的路径21给人换思想换人积极者：千方百计“五型”班组平台构建学习型改善型和谐型清洁型效能型第二部份TWI（一）创建“学习型”班组新时期班组管理者素质模型心性品智能灵商气质道德智商技能事业心、积极心态、热情。性格特征、承压、逆境商。仁、善、耿直、职业道德。知识、文化、思考力、阅历。技能、功底、动手能力。1.人品2.态度3.能力凡事怕认真两字贡献精神：如果你有智慧，请贡献你的智慧如果你没有智慧，请贡献你的汗水如果你两样都不贡献，请你离开公司班组长在下属面前的角色管理自己影响别人对方没能力，不是我的责任但是我不能提高他的能力是我的责任对方不会做，是我没教好对方没做好，是我没教会一个人辛苦的前进一百步，永远赶不上一百人共同前进一步！制度的维护者制度面前人人平等“双七（70%）模型”员工的能力员工的错误与直接上司有直接关系360°班组长领导力模型领导力：引领组织达成目标的能力。学习力教导力感召力执行力组织力决策力学习力：超速成长决策力：高瞻远瞩组织力：选贤任能教导力：带队育人执行力：绩效超常感召力：人心所向第三部份TWI（二）创建“清洁型”班组班组管理六个终极目标士气交期品质效率安全成本人的素质与环境相关班组管理五个核心要素人走老路到不了新地方，用过去的方法只会得到过去的结果要想得到新的结果就需要找方法(1)细节创优模型三定原则定位定点定量风口测试案例(2)可视监管模型物品工具能挂置不平放能透明不隐藏下属只做你要检查的事，而不会做你所有的事(3)清洁生产模型最伟大的力量是团队的力量清洁型班组管理15法经典15大案例借鉴清洁型班组管理15法:1.定位法2.标志法3.分区法4.图形法5.颜色法6.方向法7.痕迹法8.透明法9.监察法10.公告法11.地图法12.备忘法13.提示法14.预警法15.演示法第四部份TWI（三）创建“效能型”班组晨会管理1.集合整队(口令：立正，向右中看齐等).2.点名(声间宏亮，清晰喊出组员名).3.昨日工作回馈：①昨日生产任务完成状况说明；②昨日生产品质异常状况说明；③昨日生产安全环境说明；④昨日纪律说明。4.今日工作安排：①今日生产任务与目标说明；②今日生产品质重点说明；③今日工作安排(岗位到个人)；④今日工作注意事项。5.集团及公司新的行政命令传达。6.班前会抽问：抽问昨日生产岗位异常人员，今日重点工作岗位人员，班前会及晚会情绪低落人员。7.排队进入本职工作岗位及一日工作开展。8.组长人员逐岗巡视验证及现场求证改进。不要开成传销会不要开成追悼会开会在现场高手在民间专家在一线案例研讨:李主管一天为什么忙?1.时间:2016年4月8日(星期五)2.情况:李强是一家工厂的生产主管,早上走到办公台,发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理.3.事件:.不良报告通知单:某订单500PCS,已入库250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100%,出货日下周一早上..上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析,而你对用料,制程工序不熟悉..离职申请单:C员工跟了你一年,原因栏填写(另有高就).④.昨天相关单位签送过来的产品入库单5张.⑤.会议通知单:今日下午3:00-5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料,需要30分钟完成.⑥.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐,务必光临,缴费50元.⑦.矫正措施要求单:你要修改一份作业标准书,要30分种,期限今日完成.⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器.⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品,其中主要材料短少了350PCS.⑩.联络单:F客户下周一到厂拜访会到你部门,而现在你部门内凌乱,整理要30分种.案例研讨:李主管一天为什么忙?紧急不紧急重要不重要89127510346留人在平时，而非彼时思想不滑波，办法比问题多与其抱怨，不如改变一日之计在于昨天晚上--日清日毕并做好次日计划第五部份TWI（四）创建“改善型”班组(1)防错防呆模型理念方法做法TPM:预防性维修维护(2)定岗定责模型岗位姓名贯籍电话地址(3)技能定岗模型各岗位人员技能熟练度合适的人到合适的岗位标准是显形不是稳形图片文字工作现场文件柜(4)三三三配置模型1.一个岗位至少要有三个人会操作；2.一个人至少要会三个岗位操作技能；3.以车间为单位，三个人会操作车间所有工序。(5)作业指导模型SPO六要素1.作业名称2.作业步骤3.作业方法4.作业事项5.作业时间6.配置图片(6)过程规范模型1.产品防护标准2.摆放标准3.层叠标准4.搬运标准(7)质量日清模型1.日事日毕2.日清日高3.每天的问题需要每天清理(8)履历追踪模型构建品质异常履历表客户品名规格生产日期生产数不良数不良原因处理对策责任人构建设备维修履历表设备名称资产代码故障日期维修日期维护人员故障原因排障方法更换部件维护时长备注(9)全员改善模型1.提案改善2.改善模式3.工作改善4.奖励制重罚---将一个人的痛苦变化成所有人的回忆(10)点滴教育模型1.以班组为单位；2.每周一到二次；3.每次10到15分钟；4.让员工轮流担任讲师；5.请优秀员工分享工作；6.内容形式多样化。第六部份TWI（五）创建“和谐型”班组他们宁肯失业，也不能容忍自己的价值被忽略；他们崇尚平等，而不是自上而下的灌输与命令；他们个性张扬，举手投足无不流露出自信和时尚；他们是“90、00后”-----一个2.4亿人的部落合作共赢(特定平台、特定环境)是不是人才，先给他平台教练式OJT领导者领导就是教练；不善于教导，就不能领导。传统式教导教练式领导告诉倾听替代部下帮助部下指出错误鼓励学习分配责任塑造责任感过程控制前景引导约束激励不要独裁，引导员工自动自发－－－激励语言艺术的三忌：一忌任意拔高：形成华而不实的作风，下属逆反。二忌褒一贬多：赞扬一人，打击一片，得不偿失。三忌与下级抢功劳：抢得功劳，降了威望。就事论事，以事实为根据，要赞美一个人先肯定所有人。扬善与公堂，诿过于私室(批人要留皮)承担责任的精神，吃亏是福！执行力不强的8大原因与防治1.能力不够（给予教导）；2.目标不明确（给清楚目标）；3.没有确切的时间观念（时间规定）；4.缺乏沟通（主动沟通达成共识）；5.责任不明（责任到人）；6.感情用事（坚持原则，公私分明）；7.缺乏积极主动性（工作激励）；8.监督机制不完善（请检查）；管理的三重境界.最高境界：让人佩服.次高境界：将人说服.最低境界：把人压服你真棒“双七”班组平台营造七项守则七项禁忌以身作则将心比心坚守原则支援后盾赏罚分明争功诿过吝于鼓励没有担当扼杀创意转嫁压力凝聚向心力知人善任假公济私口是心非“双七”班组平台营造守则一：以身作侧有一个刮胡子广告：刮别人胡子之前先刮自己的胡子，充分说明了以身作则的重要。管理者如果是严以律人，宽以待己的话，底下职员一定不会心悦诚服的，管理者权威下，或许大家不敢吭声，但欲带不到底下职员的心。正是所谓的表面平静，而暗潮汹涌。管理者带头以身作则，员工们就算不认同管理者领导方式，也不致产生太大的抗拒心里。带人重在带心，别无他法，就是要将心比心。管理者要能贴近员工的心，了解员工的真正想法与需要，管理者不能一板一眼地毫无弹性，要能容许员工犯错，也要能接受员工的合理瑕疵。毕竟，人是无法十全十美不犯错误的，绝对不可以超高标准去检验员工。否则，每个员工均在诚恐诚慌的环境中工作。没有笑容，也没有绩效。守则二：将心比心守则三：坚守原则管理人员要能分清“弹性”与“原则”的分际，不伤大局的，或可弹性处理。原则性的事务就要能坚持，不能牵就事实，屈服于压力而失去原则。坚守原则要有一致性，可不能此一时彼一时，因人因事而有不同对待。管理者最忌讳的是，制定规定的人（管理者）成为破坏（原则）的人。守则四：支援后盾管理者是一个部门或车间的王牌，当然是不能动不动就推上前线，否则王牌出尽必定会失去处理的转折空间与弹性。管理人员有如军队的主帅，不轻易上第一线战场，而员工对外沟通出现障碍时，管理人员要能挺身而出，作为员工的强力后盾，必要时，甚至要出面替员工收拾残局。守则五：赏罚分明赏罚分明是发挥团队力量的基本要求。主管人员如果做不到赏罚分明，便无法督促职员们自我激励，谨慎行事，避免犯下不应该的错误。别一方面，也没办法激励职员们主动积极，勇于行事，以好的绩效争取荣誉与奖励。在执行手段上，主管或许可采取重赏轻罚的方式，扬小善，隐小恶。便可激发职员的向心力。扬善与公堂，规过于暗室。守则六：凝集向心力所谓“一样米养百样人”，人是自我的个性动物，每个职员的想法与认知都会相当大的差异。身为主管必须能以自己为中心来凝集所有职员的向心力。如此才能发挥团队的战斗力。凝集向心力的最好方法是建立大家共同的愿景，有了共同的目标，大家才能同心协力地朝终点迈进。赛场上进球是全场11名球员的功劳，丢球也是全场11名球员一起丢的。打破年纪大的球员和年纪小的球员中午用餐时互相不讲话沟通的局面，不沟通就没有交流。守则七：知人善任主管要能了解每个职员的专用和个性，合理的分配任务给合适的人。如此才能期待有较好的工作品质，也不至于延误工作时限。主管只做到知人善任是不够的，更要能发挥每个职员的潜能，给予适当的机会训练，才能培养职员的工作智能。所谓兵在精而不在多，培养更多能独当一面的职员，便可轻松的迎接任何挑战。全面透析作为职业化的领导，凡事都应以身作则，处理日常工作事务时面对现状应实事求是，将心比心。工作过程中坚守原则，一丝不苟，下属有难时，应全力协助，支援后盾。应正面面对错误并做到赏罚分明，要知道天下没有完善之人，是人就会犯错的机会。知错能改，方为上策，容许下属有犯错的机会，但要及时督促改正。凡事公开，公开，公正才能凝聚属下所有人的向心力。委派任务时要知人善任，充分授权，并及时跟进。禁忌一：争功诿过主管人员要有担当，勇于承担部门成败责任。最忌讳的是，有功身上揽，有过推下属。争功诿过的主管，必不下属职员所有耻与唾弃，更别期望职员能为自己买命了。身为主管，除应做到不急功诿过外，更应敞开胸怀，将功劳归于下属，以激励下属更加努力功献。禁忌二：吝于鼓励人是需要鼓励的，赞美是职员工作的兴奋剂。主管人员若能多多鼓励职员，便会发现职员工作的情绪会更加兴奋，工作效率会更高更好。然而有些主管却是吝于赞美职员，甚至是尖酸刻薄，冷嘲热讽地让职员感受到很不是滋味。吝于鼓励职员的主管，是很难期待职员能一次比一次做得更好。禁忌三：没有担当主管人员如果高高在上，出外遇事没有担当，不敢出面与人谈判沟通，这种在家一条龙，出外一条虫的主管，一定会被底下职员瞧不起的。家有这种主管，底下职员便会选择明哲保身的处事态度，凡事唯唯诺诺，不敢有担当地做任何决定，势必形成一股互相推诿的习性。禁忌四：扼杀创意主管人员最忌讳，听不进去职员的意见，要的是“书记官式”的职员，只要底下职员按照自己的想法去执行就好了。这种自以为是的主管，定会抹杀底下职员的创意，