关于绩效考核方案【汇集4篇】

关于绩效考核方案【汇集4篇】【前言导读】由网友为您整理收编的“关于绩效考核方案【汇集4篇】”精选优质范文，供您参考学习，希望对您有所帮助，喜欢就下载支持吧！绩效考核方案【第一篇】第一章总则第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。第五条本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。第二章指标设定第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。第三章业务网点绩效工资考核分配方案第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。第四章内部科室绩效工资考核分配方案第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。绩效考核方案【第二篇】一、考核的目的：1、全面提升队伍服务质量，确保客户安全，为瑞丽国家重点开发开放试验区建设提供安全保障。2、通过对日常工作的全面考核，公开、公正的为切实强化队伍建设，强化保安队员服务意识和服务质量，促进保安业务健康发展,规范队伍管理。3、客观、真实、公平地评价保安员的工作绩效，提高和调动员工的工作积极性和责任心，并以绩效考核结果作为员工调动、培训、晋升及加薪、奖惩的依据。二、考核适用范围及考核时间：适用于公司全体员工。考核时间：月考:各部门各岗位每月18日至23日考核上一个月的工作表现，23日前将《绩效考核表》交公司财务室;季度考核时间为3、6、9、12月20--24日，年度考核时间为次年的1月10--20日;保安员每半年、年终各考核一次。三、考核依据：公司各项规章制度、客户单位须遵守的规章制度、各岗位职责及行为规范。四、考核标准：1、公司各部门员工的月工资的30%作为绩效工资，另80%为基本工资;保安队员的月工资的10%作为绩效工资，另90%为基本工资。基本工资每月固定发放，不受绩效考核结果的影响。绩效工资根据考核等级相应比例发放。2、根据考核得会的不同，将考核结果分为四个等级，各等级与绩效工资挂钩情况如下：3、各保安大队考核以分管副总为考核单元，取消分管副总及各保安大队长、门市部销售员工基本工资，副总每月核发职务津贴1000元，保安大队长核发职务津贴500元，其余按每名副总分管保安队员发展总人数，按元/人月计拨绩效工资，依据各大队考核得分等级发放。其中，分管副总占45%，大队长占50%，5%为大队长油耗、通讯费用;门市部销售员工每月核发500元岗位津贴，按每月销售总额的2%作为绩效工资，依据当月考核等级进行发放。职务津贴、岗位津贴不列入绩效考核范围。4、考核等级为d类的当月绩效工资全扣。5、连续二次考核为c级及以下的,离岗培训7天后复岗,复岗后次月考核仍为c级及以下的、连续三次考核为d级的，对被考核人直接做调岗、待岗、辞退处理。6、每季度考核总分除以3之平均数即为该季度考核等级得分，年度考核总分除以12个月之平均数即为年度考核得分，被考核人享受相应等级季度奖和年终奖。季度平均得分为d类，年度平均得分为d类的不得参与季度、年终奖评选。五、组织实施及考核程序：1、由公司总经理、副总经理、财务负责人、办公室负责人组成“绩效考核领导小组”，负责公司的考评奖罚工作。2、公司各部门员工按月填写考核表，先自评、主管领导初评后，报绩效考核领导小组终评。3、各保安大队考评由各大队长自评后交主管副总初评，报绩效考核领导小组终评。4、绩效考核领导小组终评后，由财务核算执行。六、附各部门、各岗位量化考核表。绩效考核方案【第三篇】第一条交接班的制度1.上下班人员均实行列队管理，按时交接。交班值班员(班长)在站队时，必须了解治安员交接情况，对交接过程中出现的问题应及时予以解决并向主管领导汇报2.按时交接班，接班人员应提前10分钟到达岗位。接班人员未到达前，当班人员不能离岗。3.接班值班员(班长)在站队时，要向各保安员讲明交接班注意事项，并做好检查督促工作。4.接班人员到工作岗位进行交接，交班人必须向接班人详细讲明待办及注意事项。接班人要详细了解上一班执勤情况和本班应注意事项，应做到“三明”;上班情况明，本班接办的事情明，物品、器械清点明。5.交班人在下班前必须填好值班记录，应做到“三清”：本班情况清，交接的问题清，物品、器械清。6.交接的对讲机及其他其器材必须当面检查清楚，发现问题及时反馈办公室，值班人员做好记录，并追究当事人责任。7.交接时要做好记录并签名。班长(队员)之间必须相互协调做好交接工作，并做好交接记录。8.当班人员发现的问题要及时处理，不能移交给下班人员，事情要继续在岗处理完，接班人协助完成。第二条请示报告制度1.保安员遇有紧急情况和重大问题时，要及时、具体、准确地向上级领导和主管等有关部门请示、报告。2.对上级领导和主管等部门有关处置紧急情况的工作报告，要立即、坚决执行，执行结果要及时反馈，并做好详细记录。第三条勤务登记制度1.勤务登记由当班人员负责记录。2.勤务登记的内容：主要记载上级指示、通知、交办的事项及值班期间发生和处理的问题。记录必须清晰、准确、全面，不得随意涂改，并妥善保管。绩效考核方案【第四篇】在现代医院运行中，激励措施运用的好坏，直接关系着医务人员的工作积极性是否充分被调动。不仅在短期内影响医院的管理效益，还会影响医院的长期发展以及服务水平的高低。一、新医改对激励管理提出的新要求1)激励方式：随着新医改的实施，医疗卫生机制发生变化，取消药品加成，医务人员行为实现了从“逐利”向“公益”的转变。在这种大环境下，医院转变对医务人员的激励方式，加强绩效管理考核机制，建立科学系统的绩效考评制度，最大限度地体现分配的公平性。2)薪酬激励：新医改提出建立与工作业绩、岗位职责、实际贡献密切相关的分配激励机制，改变传统偏重经济指标的倾向，实现以服务治疗和岗位工作为主的薪酬制度。同时建立与岗位职责、业绩等相关的分配激励机制，使其劳动价值得到体现。二、医务人员激励机制现状1)薪酬制度：目前公立医院医务人员薪酬制度主要包括：岗位工资、科室奖金、年度考核奖、单项劳务、加班补贴等。岗位工资医务人员不同学历、职务、职称、工龄等因素设定薪级工资，奖金激励主要为门诊医生挂号提成奖金、病区医生奖金、护理人员科室奖金等。2)绩效考核：月度绩效考核考核标准根据科室不同分类设置，主要从工作定量评价、强化成本控制和关键业绩考核指标三个核心思路进行综合评价，结合多维度百分制质量控制考核。考核指标有制度执行、耗材管理、病历质量、院感控制、合理用药、医保考核、护理质量、教学考核、门诊质量、和服务满意度。考核结果与医务人员薪酬相关，用于医务人员月度绩效奖金发放依据。3)年度绩效考核：年度考核奖依据科室分类，考核科室年度目标完成情况。对年度考核优秀等次科室，考核结果与医务人员薪酬挂钩，对优秀科室成员给予一定的激励，年度绩效奖励进行上浮。同时对各临床一线人员在内的所有成员进行年度考评，全面考核工作人员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作绩效等，对于考核优秀的医务人员，医院给予晋升优先等不同形式的激励。4)其他福利激励：医院为所有员工提供国家规定的社会保险及职工住房公积金，节日时为员工提供补贴，保障其进修、研修、对口支援、挂职和执行指令性任务的待遇。三、激励机制存在的问题及原因分析1.)激励机制存在的问题：薪酬管理制度不科学薪酬形式单一，医务人员月薪总额由岗位工资、绩效工资或提成、加班补贴等构成，不具吸引力，并且不能满足不同员工的需求，不能实现激励效果，更不存在长期激励。同时在薪酬调整上也不能依据市场进行科学合理的调整，造成同岗位的老员工与新入职员工薪酬差距大。2)绩效管理不规范：绩效考核到计划管理于实施，再到绩效反馈于应用是一个规范、完整的流程。但目前医院绩效考核普遍缺乏绩效反馈过程，不能实现考核结果与导致考核结果原因进行有效结合，从而影响绩效激励机制的作用。3)忽视个体需求的差异性：医院对人才的依赖更为明显，医务人员是医院最重要的资源，是医院发展的基础。不同职业发展阶段所表现的个人需求差异明显，如30岁左右医务人员更关注薪酬等经济收入，24岁以下助理级医务人员更关注个人发展平台和机遇，高薪资的正副教授医务人员更在意休假福利。忽视个体需求，严重影响激励效果。4)绩效管理人员缺乏专业性：医院岗位具有较强的专业性，特别是绩效管理需要科学合理的管理制度规范，需要专业的指导和沟通。目前，医院绩效管理部门普遍缺乏系统的绩效管理专业学习，导致绩效管理人员院缺乏绩效相关基础管理知识和技能。四、医院医务人员激励问题原因分析1)思想认识不足：思想认识不足主要体现在两个方面：一方面是忽视激励机制对调动医务人员工作积极性的影响。医院忽视医务人员个体需求，不能正确对待个体的需求，从而不能通过各种激励方式调动员工工作积极性;另一方面随着公立医院改革的不断推进，控制医院投入和成本，提升医院内涵质量，使医院获得最大的经济效益和社会效益已经成为医院发展的重点。在新形势的影响下，不少公立医院出台了一系列的激励措施，以增加医院收入，可能出现过度注重眼前盈利情况，忽视医院的长远发展，特别是在人才方面不能投入精力和时间去培养。2)医院本身经济实力有限：激励机制的实施需要大量资金投入，尤其是是在人才培养方面。医务人员培养周期相对于其他行业更长，一般只需要3~5年，甚至是10年。在此期间需要大量的成本和精力投入，例如工资、设备技术等，医院本身也有担心培养医务人员中途离职或跳槽的顾虑。五、医务人员激励问题改革对策1)指导思想：依据公立医院现有激励状况，结合医务人员调查结果和满意度调查制定医院激励方案，重视改善对象、个体需求，优化薪酬绩效制度，最大限度地发挥工作人员的潜力，促进医