人力资源管理研讨会

人力资源管理研讨会慧朴企业管理咨询（上海）有限公司目录第一章：人力资源管理概览第二章：薪酬管理第三章：绩效管理人力资源竞争成为发展趋势和必然自然资源的竞争•自然资源的消费和生产•流程简单•低附加值生产资本资源的竞争•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集型•资本附加值技术资源的竞争•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值人力资源的竞争•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作加强人力资源管理，管什么？聘用培训晋升分配岗位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容企业的战略人力资源管理的不同发展阶段，所关注的重点不一样推动企业变革关注人员发展侧重基础平台搭建长期激励能力素质模型培训管理知识管理人力资源的系统化服务模式人力资源战略规划人力资源基础体系建立人的发展组织的发展岗位分析岗位评估薪酬管理BSC战略制定体系绩效管理职业生涯发展谁来管：不同层次人力资源管理角色角色定位高层管理者l人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者部门经理（直线管理者）l人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门l人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工l由他律到自律、团队管理、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作谁来管：人力资源部角色角色行为结果策略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合服务提供者运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工关怀者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程谁来管：人力资源部的功能角色行政功能服务功能战略功能内涵主要工作•行政管理•内部咨询/专家•业务战略伙伴•重复性的日常行政事务的处理•对公司业务了解的要求程度甚低•工作量很大•以服从为导向•人力资源项目的设计和开发•优化服务/作业流程•理清组织中的资源配置•工作量中等•主动应对•需要对公司的业务进行较深入的了解•完全从业务的需求进行制度设定•工作量较少•预测并主动应对•人事管理•福利安排•薪资发放•职位管理•人力资源管理信息化•薪酬设计•培训与发展•人才甄选和招聘•职业生涯管理•员工素质模型•人力资源规划•组织发展•转变管理•领导力发展•绩效管理•知识管理谁来管：人力资源部门的工作重心变化10%战略功能30%服务功能60%行政功能注：具体的比例数值仅为示意目前未来30%行政功能50%服务功能20%战略功能实现人力资本管理•员工核心能力的发展•知识型员工的发展•人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务•提供人力资源管理服务•适应业务的变化•开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务•人事管理•薪酬计算•福利发放•...谁来管：各层次人力资源管理者的职责定位机构集团总部子分公司项目部人力资源部人力资源部或相关职责部门办公室及相关人员主要职责•集团人力资源的日常管理•人力资源的规划•整体管理体系的构建•下属机构人力资源管理状况的监管•所属范围的人力资源日常管理•执行集团的人力资源管理制度•所属范围的相关制度制定和执行•执行制度•整合资源•日常管理人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，每一位直线经理都是人力资源管理者HR60%HR20%HR50%HR30%未来/战略例常/操作人员过程/事自动化/外包20%直线经理20%直线经理60%员工20%直线经理40%员工30%高层管理50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者人力资源体系建设需要公司的共同努力（1）职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析和岗位管理l对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助l协助工作分析调查l工作分析的组织协调l根据部门主管提供的信息组织编制岗位说明书人力资源规划l了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划l汇总并协调各部门的人力资源计划l制定企业人力资源总体规划招聘管理l说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据l面试应聘人员并作出录用决策l开展招聘活动，扩大应聘人员队伍l进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管l甄选过程的组织协调工作l甄选技术的开发培训管理l根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培训l参与设计培训课程体系l担任公司内部讲师l组织设计公司培训体系l准备培训课程资料l组织培训实施l培训效果跟踪评估和体系改进人力资源体系建设需要公司的共同努力（2）职能部门经理的工作人力资源部门的工作职业发展l参与职业发展体系设计l担任导师，提供职业发展建议l为新业务的开展评估、推荐管理人员l进行领导和授权，建立高效的工作团队l建立职业发展体系l组织职业生涯规划的实施l根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向公司提出建议薪酬管理l向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础l决定给下属奖励的方式和额度l组织实施岗位价值评估，决定每项工作在公司的相对价值l开展薪资调查，了解同样或近似的职位市场工资水平l设计薪酬和福利激励体系l监督薪酬和福利激励体系的执行工作绩效管理和素质评价l与员工一起设定工作目标，根据员工表现及时评价和反馈，帮助员工改进绩效l给予员工各项指导，促进员工的职业发展l组织设计公司绩效考核体系l监督绩效考核体系的落实l绩效考核效果跟踪评估和体系改进劳动关系l营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系l保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满l确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待l调查员工满意度，分析导致员工不满的深层原因l对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误l在处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉问题达成协议l向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通直线经理人力资源管理的职责还体现在人员的“选”、“育”、“用”、“留”执行上谁是与公司价值观相适应的人才?谁可以挑起公司未来大任?量身订制的培养计划业务需求定向培养个人志向沟通激励培养选拔任用保留人才选择、引进工作中的常见困惑不知道什么时间找什么样的人？不知道到哪里去找？不知道如何评价和判断？123规划渠道方法培养选拔任用保留人力资源规划v人力资源为企业实现其愿景和目标服务v战略需要人力资源规划进行配合v战略调整引起业务调整、组织结构调整，导致人力资源管理发生改变§战略性人员富余§战略性人才短缺ü结构性短缺ü周期性短缺战略规划•远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求结果•财务•市场•内部管理•学习与创新员工队伍规划•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析人力资源管理规划•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人才获取的渠道：不拘一格降人才,更丰富的人力资源储备，更快的人才获取效率Ø拓宽并优化了引进渠道Ø信息化系统的支持Ø更快的人才获取效率，并实现“未需先求”的目标校园人才专业人才人才池内部推荐回聘内部人才流动网络校园招聘其他专业人才校园人才校园招聘网络及其他部门1部门2部门3部门4招聘面试方法:更准确的质量控制引导问题1请试举一个学习或社会活动中，您依靠团队协作而取得巨大成功的例子？侦测性问题1Background能否具体说明一下这是一个什么活动？Action在活动中您扮演什么角色？您是如何保证自己在团队中作用的充分发挥的？您采取过什么行动来保证团队的高效运作？Result最后取得了哪些成功?引导问题2:请问您有没有遇到过同学需求您的帮助而您正有一些很重要的工作在进行的情况？侦测性问题2Background能否请您描述一下当时的具体情况？Action您是如何解决的？Result最后的结果怎样？引导问题3:在学习中我们通常会遇到小组成员就一个问题或观点展开激烈讨论的情景，能否请您描述一次您印象最深的小组讨论？侦测性问题3Background您在那次讨论中扮演什么样的角色？Action您当时是如何处理小组成员间的不同意见的？Result小组讨论的最终结果是怎样产生的？SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)、RESULT(结果)很多企业的培训发展对业务发展需求的支持有巨大的提高和改进的空间认为该项人力资源服务最重要的比例认为该项人力资源服务能够满足业务需要的比例培训发展激励保留招聘选拔员工关系信息管理人员配置培养选拔任用保留向人学习导师制总经理特别助理从做事中学习岗位轮换制度授权管理课堂学习专业技能训练管理课程在任用中，通过恰当的授权，领导更多地转向支持、辅导员工完成相关的任务培养选拔任用保留v将任务分类:§不必做－你或其他任何人都不需要做的任务§别人做－你可以并应该授权的任务§自己做－你不能授权而后必须自己完成的任务v授权的程度：§你告诉我情况，我来决策§你告诉我几个建议，我来选择§你告诉我你希望如何做，我同意后你再做§你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去§你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的§你可以去做，不需要与我联系v授权不授责:§有效指导、避免干涉、减少风险、提供支持、提供反馈、分析困难人才保留的关键因素v工作纬度§工作满意度§个人成就感§面临挑战的强度§对企业的直接影响程度§创新及决策自由度§接触最新技术的机会v发展纬度§职业发展§提高技能或者专业水准的机会v管理纬度§员工管理技能（PeopleMgt.）§高效工作所需资源§基于事实的决策§薪酬§工作/生活平衡备注：摘自某著名跨国公司CEO论坛对“团队人才”的分析数据，基于对离职人员、谢绝邀请人员、从未考虑加盟该公司的学生、处于职业发展初期的技术人才的调研，以及全球员工的反馈意见培养选拔任用保留核心人才保留成果衡量核心人才离职率核心人才库员工士气人力资源共享中心运作效率顾客满意最适方案人力资源合伙人人力资源功能专家服务发掘设计企业战略人力资源目标协同与共享基本的询问“一站式”回答询问与员工/经理自助服务工作流程执行处理招聘入职、保险福利、工薪发放等各种传统人事管理业务运用标准模式来执行人力资源业务事业部/地域的内部谘询事业部/地域的人力资源管理流程事业部/地域的招聘、培训、组织发展全公司范围的人力资源管理人力资源管理战略的设计规划人力资源管理制度的优化配置创新的人力资源管理模式-人力资源共享服务的运营模式目录第一章：人力资源管理概览第二章：薪酬管理第三章：绩效管理为什么要关注薪酬管理降低5%的人员流动率，可以使企业降低10%的运作成本，并且提高25%-65%的劳动生产率，而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。方法回答比例有吸引力的薪酬福利23%职业发展机会19%有意义的创造性工作7%独特的企业文化7%公司办公地点3%咨询公司调查：在中国人才吸引和保留最有效的五个方法马斯洛的需求论与物质激励要素的关系生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要复杂人假设（权变管理理论