人力资源管理第4讲人力资源获取与测评

HumanResourceManagement对应教材：姚裕群主编《人力资源开发与管理概论》高等教育出版社2011年6月第3版2第1讲人力资源管理总论第2讲人力资源规划第3讲组织结构与工作分析第4讲人力资源获取与测评第5讲人力资源培训与发展第6讲人力资源绩效考核与绩效管理第7讲人力资源薪酬与福利第8讲战略性人力资源管理第9讲期末考核本课程主要内容第4讲人力资源获取与测评对应教材：姚裕群主编《人力资源开发与管理概论》高等教育出版社2011年6月第3版《人力资源管理》课程讲义4本讲主要内容第一节人力资源获取第二节人力资源测评5“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：1、如何吸引高素质的优秀人才？2、如何留住高素质的优秀人才？3、如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源。第一节人力资源获取6第一节人力资源获取一、人力资源获取基本分析二、人力资源招募三、人力资源甄选四、面试人力资源获取与再配置的系统模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径客观依据组织战略人力资源规划绩效考核职业生涯发展人员需求计划绩效改进需求工作轮换需求人员招聘与甄选•内部人员•外部人员人力资源再配置•工作轮换•竞聘上岗•职位升降•末位淘汰外部劳动力市场内部劳动力市场工作与人的动态匹配（工作分析的结果）一、人力资源获取基本分析（一）人力资源获取的定义、作用与原则1、定义是指组织根据用人条件和用人标准，运用适当的方法手段，对应聘者进行的审查、比较，从中获取自身需要的人力资源的过程。8获取成效组织的人力资源政策（薪酬水平、工作条件）组织的形象（雇主品牌形象）职位本身的特点（时间安排、工作环境）•影响因素一、人力资源获取基本分析（一）人力资源获取的定义、作用与原则2、作用1、可以保证所吸纳的员工素质优良。2、有利于实现人力资源的优化配置。3、有利于形成员工队伍的合理结构，从而实现组织成员的密切配合，达到互补和整体的优化。4、有利于降低员工的流失率，从而节约招募甄选及岗前培训等费用。5、有利于后续各项人力资源开发与管理的有效实施，从而使组织取得效益。3、原则9效率优先公平公正确保质量萝卜招聘现象一、人力资源获取基本分析（二）招聘及其依据1、含义是用人单位寻找合格员工的可能来源，吸引他们到本组织应征并加以录用的过程。招聘可以分为“招募”和“甄选”两个阶段。2、依据招聘岗位的设立工作说明书11人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程——工作岗位（招聘岗位的设立）。工作分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。世界知名企业的招聘标准世界知名企业的招聘标准一、人力资源获取基本分析（三）胜任能力1、含义是指能够胜任某一项工作或者活动并且突出高于他人的一种能力或者素质。2、内容（1）成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；（2）服务特征：人际洞察力、客户服务意识；（3）影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；（4）管理特征：指挥、团队协助、培养下属、团队领导；（5）认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；（6）个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。1415胜任能力(素质)的特点DBCA胜任素质是知识技能及职业素养的整合胜任素质与绩效有相当大的关联性胜任素质不同于岗位任职资格胜任素质并不是一成不变的16表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、特质内驱力、社会动机如：自信如：灵活性如：成就导向如：客户满意冰山模型海平面胜任能力冰山模型冰山模型的含义是：显性的素质就像冰山中浮出水面的部分一样，容易被人们感知，这些素质主要是指知识和技能。水面下的部分则不容易被识别或感知，这些素质包括价值观、角色定位、自我认知、品质、动机等，这些就是我们通常说的“潜能”。从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。17一、人力资源获取基本分析如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。特征行为绩效胜任力特征要素设定目标做到尽善尽美绩效持续改进不断创新胜任力与绩效：个人特征个人行为个人绩效18胜任素质模型的构建胜任素质模型是指为完成某项工作或达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任素质的组合。组合方式就是胜任素质构建的核心，素质的分类还没有形成统一的标准，所以胜任素质的组合方式也千差万别。协助和服务族成就和行动族管理族自我概念族冲击和影响族认知族基本素质族二、人力资源招募19招募甄选招募：是指组织为吸引足够数量的具备相应能力和态度、从而获取有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动•1、基本战略优：快速吸引高质量求职者劣：未来人工成本较高高薪战略优：对求职者经验要求少，易成功劣：未来培训成本较高培训战略搜寻合适求职者的时间成本太高广泛搜寻战略（一）人力资源招募的基本战略与招募来源二、人力资源招募20•2、招募来源组织外部组织内部内部招募：增加员工晋升机会、降低招募风险、节省岗前培训外部招募：扩大候选人员范围、注入新鲜思想和活力、推动内部职位竞争招募甄选招募：是指组织为吸引足够数量的具备相应能力和态度、从而获取有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动（一）人力资源招募的基本战略与招募来源二、人力资源招募21（二）人力资源招募的基本程序与主要渠道•1、基本程序确定招募需求制定招募计划实施招募活动评估招募效果用人部门+人力资源部门共同确定决定内部招募还是外部招募外部招募使用招募范围、规模、渠道、时间、预算发布招募信息招募者应注意行为举止以及维护组织形象最终雇用人员是否合适每个环节是否实施得当二、人力资源招募22（二）人力资源招募的基本程序与主要渠道•2、主要渠道•(1)招募广告平面媒体：传统方式，遵循AIDA原则电子广告：新兴方式，便捷迅速，成本低廉•(2)校园招募获得初级专业员工/管理类员工的重要来源高校就业服务机构推荐，或用人单位公开宣讲招募•(3)内部员工推荐内部员工推荐外部候选人成本低，可靠性较强，流动率更低主要招聘网站：中华英才网中国人才热线24二、人力资源招募（二）人力资源招募的基本程序与主要渠道•2、主要渠道•(4)就业服务机构公共机构：免费服务，服务对象多为失业者，入职速度快私营机构：收费服务，服务对象多为在职人员•(5)临时性就业服务机构或劳务派遣机构实质上是劳动力租赁业务劳动力调派灵活•(6)人才招聘会在固定的时间和地点开放大型场地举办大学毕业生招聘会、退伍军人专场招聘会、残疾人招聘会等25二、人力资源招募（三）人力资源招募广告主要包括有报纸广告、杂志广告、电广播广告、网站广告和散发印刷品广告等在媒体上做招募广告时重点要考虑两个问题：一是选择什么样的媒体二是如何设计广告(1)企业应根据所要招募的职位类型确定恰当的媒体。(2)成功的广告设计一般应遵循“AIDA”的原则，即：注意(attention）兴趣（interesting）欲望（desire）行动（action）讨论：看招聘广告时最关注哪些信息？26招聘广告的主要内容内容明细必要性（％）工作地点69任职资格65工资待遇57职务描述57岗位责任47组织特征40相关经历40个人素质32工作前景8员工福利6工作条件（上班班车等）8272829303132总结1：内部招聘和外部招聘的优劣比较优点缺点内部招聘可提高被提升者的士气；对员工能力可更准确地判断，在有些方面可节省成本；可调动员工的工作积极性；可促成连续的提升；一般只从低级别的员工中选拔“近亲繁殖”造成企业的视野逐渐狭窄；易形成“政治上的”勾心斗角；未被提升的人或许士气低落；必须制定管理与培养计划外部招聘能够吸收“新鲜血液”；有利于带来新的观念和思维有助于拓宽企业的视野；比培训专业人员要廉价和快速；在企业内没有业已形成的政治支持者可能引来企业窥察者；可能未选到“适应”该职务或企业需要的人；可能会影响内部未被选拔的候选人小集团的士气；新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。总结2：招聘过程中应聘者的主要来源的比较来源好处不足内部搜寻花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者员工推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利公共就业机构花费比较合理；有时还能免费竞聘人员良莠不齐私人就业机构对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率临时招聘能够满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度三、甄选36招募甄选别拔通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。甄选的目的在于谋求职位与求职者的最优匹配要关注求职者与空缺职位的客观标准之间的比较求职者空缺职位•甄选的作用合适的员工是组织达成战略的根本保障弥补甄选失误的代价高昂甄选失误会对员工个人带来伤害三、甄选（一）甄选的原则与方法1、原则2、方法（省略）37招募甄选别拔通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。甄选的原则因事择人人职匹配德才兼备用人所长三、甄选（二）甄选的程序38（1）接见申请人；（2）填写申请表；（3）初步面谈；（4）测验；（5）深入面谈；（6）审查背景和资格；（7）录用决策；（8）体格检查；（9）录用。所有甄选步骤并非千篇一律并非所有组织都会完全采用所有步骤许多组织也会发出不雇佣通知书四、面试（一）面试基本分析1、含义2、特点39面试，在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程。以观察和谈话为主特点面试的双向沟通性面试内容的随机性强四、面试（一）面试基本分析1、含义3、类型40面试，在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程。•根据面试结构划分的面试类型不存在既定的面试问题格式，对话自然、顺畅根据预先确定的内容进行面试，标准问题标准答案介于非结构化面试和架构化面试之间非结构化面试结构化面试半结构化面试1、非结构化面试（non－directinterview）面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。例：谈谈你对此工作的理解2、结构化面试（directinterview）结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。例：你以前做过类似的工作吗？3、情境面试（situationalinterview）情境面试针对面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。例：假如领导让你去做一件违外公司规定的事，你会怎么做？四、面试（二）面试的方法4、基于行为的面试以行为为基础的面试（behaviorbasedinterview）与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定