人力资源操盘手

人力资源操盘手主讲老师：刘红卫2013年11月15-16日--激活人才智取业绩2013年度精品呈现412354企业面临的问题及对策1235团队升级五步法不一样的交响人力资源管理四大机制视频导入人口红利，正在消失1)由点到面，逐步建立并完善系统2)部分由人工所做的工作，改为由软件、网络进行3)工作优化，把人工服务改为设备服务4)对人员进行认证与升级，提高认证后的人员待遇与福利5)选择有限的客户，提高服务质量6)由产业链的制造逐步升级到策划设计、平台或交钥匙工程，提升产品附加值52.企业人力资源管理的四大机制约束机制激励机制竞争淘汰机制成长机制现状如何？63.团队升级五步法1)清晰制定战略2)进程管理与机制制订3)吸引人才4)培养人才5)战略实现9/17/20197销售额、预收款、应收款销销比、人均销售额等研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本等市场分类指标市场考核指标产品研发、调研、交付趋势分析、标准化、升级战略系统、组织系统营销系统、财务系统关键部门负责人关键岗位人员组织架构薪酬管理工作分析绩效管理招聘配置培训开发生涯规划9（2）进程管理四核心1)发现需求2)设计产品3)成交流程4)交付服务10（3）吸引人才四要点1)穷光蛋能变高富帅2)士兵能当将军3)员工能当BOSS4)技术技能会更专精11（4）训练团队四件事1)树立一个榜样公司2)不断树立业绩榜样3)不断制作标准教材4)让榜样成为内训师1.驱动力的演变及激励4.核心关键人才薪酬设计2.薪酬设计的八大死局5.文化与PK3.薪酬体系设计七步法（一）外部刺激寻求奖励，避免惩罚（外在）：假设人类同样会对奖励和惩罚作出回应。适合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。生物冲动：假设人类是生物体，挣扎求生来自于内在动机：假设人类同样有去学习、去创造，去让世界更美好的动力。适合探索型工作，要有合适的环境，“既然-那么”。I型支付薪酬。1.0时代2.0时代3.0时代确保内部公平和外部公平报酬要高于平均水平考核标准衡量因素要广HR模块能力级别详细描述改善建议薪酬管理一级二级三级四级测试1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）2）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成）3）同级同薪制4）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）5）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同）6）完全固定薪酬制（没有考核、没有加班费）7）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨）8）给红包法（个体或年底）1）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则2）进行工作分析，撰写职务说明书3）选取标杆岗位进行评价工作4）进行薪酬调查5）为组织进行薪酬定位6）薪酬结构设计--设定年薪和月薪--设定月薪五级工资--设定固定工资、绩效工资--设计营销、客服、行政、生产技术类人员工资7）制度建立及体系实施与修正谁来干—任职资格干什么—工作内容如何干—基本程序绩效指标的来源如何衡量--量化结果区分岗位类型确定评价要素、权重及定义确定要素不同等级的点值依要素标准评估每一个岗位价值排序建立职位等级结构岗位类型描述绩效工资所占比例上山型（业绩型）以业绩和目标达成作为考核40%-60%平路型（管理型）以职能胜任作为考核30%-50%下山型（技术型）以技术和成果达成作为考核15%-20%劳动技能要素劳动责任要素劳动强度要素劳动环境要素社会心理要素评分法要素--要素计点法工具分享231)核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序2)以职位点数为依据，对职位进行初步分组3)确定职位等级的数量及其点数变动范围4)将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来，求得职位等级对应的薪资区间中值5)将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位的区间中值6)根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构以要素计点法为例：薪酬调查专业公司行业协会招聘了解25薪酬定位超前策略跟随策略滞后策略高管人员薪酬与分红设计41235技术人员薪酬营销团队薪酬设计工程项目类薪酬分配文化与PK指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含：企业高层管理人员关键技术人员关键销售平台管理人员关键营运人员社会专家等把关键人才作为企业所有人员晋升和努力的方向1)核算账2)分配机制3)目标责任4)绩效考核提前设计好分配的规划，签订目标责任书并结合绩效考核的应用，发放关键人才的薪酬。一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、晋升、培训等依岗位性质不同，对实现战略目标的贡献度不同，设计不同的薪酬结构关键人才分级标准：级别定义奖励指标一级关键人才拥有核心关键岗位的关键技能，对战略实现起决定性作用按利润指标二级关键人才为战略实现的阶段性或流程性完成，具备关键胜任能力或贡献按毛利润指标三级关键人才对事业部或分子公司的利润或业绩影响较大按件数或销售额指标1)根据公司战略，列出组织架构图2)从组织架构图中找出关键人才3)为关键人才确定目标4)出台核算帐5)确定收入的类别6)进行薪酬测算7)设立门槛指标8)开展绩效考核[方法与步骤]第一步：确定各部门负责人薪酬结构如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”，其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额）如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等）-企业所得税事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、费用（生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等）第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总[方法与步骤]谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到:任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考核、岗位义务、电网指标等内容。公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的工作积极性。[适合对象]总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等[制定原则]1、内部公平，向价值贡献最大而远者倾斜2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜[薪酬结构]主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、保密费、技术成果价值等[工资结构]A）核心高管：工资+团队销提+利提B）销售职系团队：工资+个人销售提成+团队销售提成C）销售辅助团队：工资+销售提成+绩效奖金1.门店销售：属自然销售，可不拿提成，底薪=固定+绩效2.公司创业期：可以不给底薪，只给高提成3.无技术性销售：底薪为杠杆工资的1~1.5倍4.技术型销售：底薪为杠杆工资的1.5~2倍5.如果产品销售周期特别长（超3个月），底薪为杠杆工资的2~4倍6.如果公司不需要做销售，只刊登广告，员工不给固定工资，全部给绩效工资就可以了7.如果公司销售产品达5个以上，一定要用毛利润作计算基数A）按销售额提成，如回款额*10%B）按毛利润提成，如（回款额-公司约定成本）*10%C）按优化销售额提成，如回款额*60%*10%，其中40%为公司约定成本或作为上交事业部分配比例D）按计件提成，如销售手机10元/件+销售额2%的提成E）按合同提成，如签订合同后，提成为合同额*0.5%+回款额*2%F）按项目进度提成，如项目提成5%+年底所有项目利润2%G）不同类别制定不同提成标准，如A产品提成+B产品提成+C产品提成利润率越高、提成比例越高品牌越差、提成比例越高为了鼓励现金收款，提成比例越高（欠款提成低）提成比例一般为三级提成制重复性消费客户、第一次提成提成要高，以后逐渐降低适合的行业及标准底薪与提成设计合理的回报机制量本利平衡点孤儿客户的有效管理[提成比例标准]（给员工和销售部门的总提成）1.服务业≤21%2.代理商≤7%3.快消品≤13%4.工业品没有标准以上比例为最高提成比例，如服务业21%中包含风险备用金2%，工资5%，13%的业务提成，1%的总监提成[工资底薪及提成奖金分配表]—教育行业职位工资/元业务提成其他提成总经理总经理62000公司利润分红的10%，还有5%的注册股代总经理48000公司利润分红的5%总监高级总监480013%所有下属提成1%总监340013%代总监200013%经理高级经理200013%提高级业务员及代经理的1%提业务员的3%提实习业务员的5%经理160013%代经理120012%业务员高级销售员120012%无销售员100010%实习生8008%如前表所述，如此设计的目的如下：1.设置代理岗位，规避人员离职风险2.设计利益驱动，职位越高，收入越高。激发员工斗志3.强化干部管理员工与留用员工的意愿对于送出去的股份应坚持的原则：1.离职的时候必须购回，按注册资本回购2.上岗的时候必须签合同3.转正的时候才可以给股份，代总经理是没有股份的计算公式：利润=销售额-总开支案例分析1.如A公司总经理月工资为6500元，代总经理月工资为5000元。作为企业来讲要先找出自已的量本利平衡点。2.如A公司量本利平衡点是45万元/月，根据这个规则：当月销售额≥45万时，总经理拿6500，代总经理拿5000当月销售额＜45万时，总经理拿6500*50%，代总经理拿5000*50%（只能拿一半），如第二月销售回升可补回扣款每一个月可以把销售额2%的补助作为总经理的开支，如果还超标，将从下个月的分红中扣除，如果连续三个月超标，将解除其审批权。重要提示：1.采用菲尔德法的企业，在扩张过程中一律采用子公司制2.营销系统与客服系统必须是并列关系客服部的功能1.日常的客户维护2.主要活动的安排3.收养孤儿客户（已出单，且该销售人员已离职）客服部提成1.直接出单：提成是原提成比例的30%2.服务后出单：客服总监拿总提成（30%）的10%，客服团队拿50%，服务者拿40%企业的三种文化PK文化的塑造与形成PK系统的构建PK的规划与形式现场演示文化类型适用销售方式特性核心名词行业类型狼文化主动营销团队、简单、主动、执行要求把产品直接卖给客户的企业马文化门店销售优雅、服务、细致暗示超市、门店、美容鹰文化渠道销售权威、谈判、独立权威工程类、KA大客户营销1.人需要激励的，也喜欢竞争，PK是一种有效的竞争方式2.PK是产生业绩的最好方法，有PK，企业就有发展的动力[PK文化形成]第一步：营造PK氛围制作横幅、标语、挂在公司名明显的位置。如：“春风吹，战鼓擂，我是冠军我怕谁”召开PK启动大会，煽动员工激情视觉化内容：宣传PK冠军、榜样的照片、事迹等第二步：短信影响，业绩排名第三步：动作分解、榜样复制号召全公司员工向PK优胜者学习，进行动作分解，榜样复制，建立标准流程，最终形成公司的PK文化[PK流程与步骤]第一步：确定PK对象（一般为上山型岗位，要是同类人员或团队）第二步：选择Pk方式（绝对PK与相对PK）第三步：营造PK氛围（横幅、标语、视觉化、短信等）第四步：制定PK规则（对象、方式、时间、指标、奖惩）第五步：发布PK信息（财务部每周定期）第六步：进行PK培训（榜样复制、动作分解、标准化管理）第七步：建立PK档案（建立与绩效考核挂钩的PK积分制、为PK人员调薪、晋升提供依据）[PK周期]一般为月度，建议每两个月PK一次，销售周期长的建议半年或年度[PK指标]一定要用单一指标，如销售额、毛利润、增长率、客户数、合同额、回款额等[PK对象]可以是员工与员工、团队与团队，也可以是员工本月与上月业绩PK[PK奖惩]必须事先说明，如胜者多拿提成、得到奖金、福利、物品；负者付一定的现金、长跑、做俯卧撑、鞠躬等[PK条件]都基于相同的规则[PK原则]规则简单、奖励明确、条件公平、周期适当、奖金丰厚，成长的意义[PK合约]双方签名作为