人力资源管理绪论(段本)

人力资源管理绪论安徽大学管理学院公共管理系段华洽主题目录A、人力资源的概念与特点B、人力资源管理的概念与特点C、人力资源管理思想的演变D、中国人力资源管理分析E、人力资源管理的目标、原则与职能A1-人力资源的概念概念比较：人力资源：使用价值角度人力资本：开发投资角度人力资产：资产管理角度（产权属性预期收益价值评估）难题：产权如何确定？预期收益风险？价值如何评估？A2-人力资源的定义两种说法：1）人力资源是具有劳动能力的人2）人力资源是人体内蕴藏的劳动能力人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本、最核心、最重要的资源。A3-人口分析人口劳动年龄人口非劳动年龄人口经济活动人口从业人口失业人口非经济活动人口A4-人力资源的五大特征实践性。人力资源必须与生产资料相结合，必须通过具体劳动才能体现出来。主观能动性。表现为对组织与环境的创造性适应，与组织目标相联系具有二重性。价值创造性。惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值，高素质的人力资源能够形成高附加值。案例：电机故障诊断的索价A4-人力资源的特征潜能发展的无限可能性。潜能首先是尚待发现和使用的现有能力，更重要的是具有一定发展方向、潜在优势和发展后劲，有待开发的潜在能力。潜能的发展，一方面取决于本人的知识、能力和素质的自我积累和强化，另一方面依靠适当的环境激励和培养。寿命周期的有限性（生理寿命，知识技术寿命亦即市场寿命）。能力贡献水平职业寿命职业生命曲线的思考（讨论）如何缩短适应期，尽快进入成长期？如何提高成长水平，保持成长惯性？如何延长成熟时间，延缓衰退到来？如何跨越高原现象，进入第二高峰？——社会宏观层面——组织管理层面——自我管理层面B1-人力资源管理的概念管理是通过开发和组织各类有限资源，实现组织目标最优化的过程。现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。B2-人力资源管理的特点全员管理（巴纳德的权力接受论，木桶理论与短板效应）潜质管理（不仅要人尽其才，更要注重人力资源的可持续发展）分析：日本公司的潜质管理思路弹性管理（在强化制度建设、行为规范、量化考核等刚性管理的基础上，针对不同的任务和对象，体现柔性化、个性化管理，倡导和促进整体意识、团队精神和人的全面发展和创造性品质的培养）案例：惠普公司GE公司B2-人力资源管理的特点自主管理（上野一郎的管理水平三层次说：枪弹式管理、火箭式管理和神风式管理）案例：丰田神话东风王涛大庆“四个一样”思考：自主管理的意义与动力机制人本管理（人是实现组织目标的基础和前提，人力资源开发是组织的重要目标，人不只是手段和工具，首先是目的，人本管理的核心观点是组织必须把信任人、理解人、关心人和发展人放在一切工作的首位。）C1-人力资源管理思想的演变代表人物理论观点假设人着眼重点管理手段泰罗科学管理经济人人机关系奖惩杠杆梅奥人群关系社会人人际关系感情投资马斯洛需要层次自我实现人人境关系优化环境洛希/莫尔斯权变理论复杂人权变因素因人而宜威廉大内Z理论文化人人文关系企业文化麦肯齐7S理论跨文化人全球化软硬管理C2-从传统人事管理到现代人力资源管理人力资源管理演变的时代背景环境因素：科技进步经济发展社会转型政治民主化全球化趋势个人因素：员工的文化素质职业技能劳动方式价值观念与生活方式的变化人力资源管理与企业价值链毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价值链人力资源成为企业考虑首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代人力资源管理的发展阶段（一）第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的发展阶段（二）第二阶段：绩效管理中心重视绩效管理。管理与服务并重。需要时才觉得重要的人事部。人力资源管理的发展阶段（三）第三阶段：企业的业务伙伴文化管理的推动者。员工的支持者。有一定决策作用的人力资源部。HRM的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价人力为成本员工是手段被动反应执行层以事为核心事务性人力为资源员工是目的主动开发决策层人为中心，人事相宜策略性PM与HRM的差异D1-中国人力资源管理分析基本优势丰富悠久的历史文化传统建国以来的传统管理模式中的优点1）公有制确立的主人翁地位2）党组织的核心保障作用3）职工民主管理的制度和经验改革开放以来的新变化1）企业的人事管理职责权限基本落实，有法律政策保障2）企业实行各种形式的经济责任制3）实行劳动合同用工制度，打破身份等级制和就业终身制4）产权制度改革和经营机制转换，激发职工的积极性和主人翁精神5）劳动力市场的发育和社会保障制度的建立，提供了重要的外部环境D2-中国人力资源可持续发展的问题人口多，人力资源数量巨大但素质不高人力资源结构失调与断层现象并存人力资源缺乏和浪费现象并存人才流失现象严重（显性流失与隐性流失分析）人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力成本增加D3-观念上存在着认识误区重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管理的思想重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想重物质刺激，轻精神激励，缺乏全面激励的思想重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管理的思想D4-体制上的主要问题政企不分人力资源管理的自主权落实不到位人治倾向任人唯亲，以权谋私，缺乏有效监督经验管理科学化民主化决策水平不高官本位有效的激励约束机制未建成E1-人力资源管理的目标确立人本管理战略，充分挖掘人力资源的发展潜能，实现人力资源与其他市场资源的最佳配置，使人力资源的开发利用产生最佳经济效益；实现企业战略与员工目标的整合，促进企业的社会效益与经济效益，企业利益与员工利益的协调统一。E2-战略性人力资源管理公司战略企业文化考核《中兴通讯》报个人绩效考核薪酬福利干部管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层E3-人力资源管理的原则开放原则（对内对外的双向开放）动态原则（规划-招聘-绩效-薪酬-培训）系统原则（战略-执行/直线-职能）效益原则（投入产出/社会效益）竞争原则（公开公平公正）E4-人力资源管理的基本职能围绕企业价值观——获取（规划工作分析招聘）整合（调配沟通）激励（薪酬文化）调控（考评指导）开发（培训职业发展）一笔30万生意的超级销售员的故事.htm过小木桥.htm人力资源管理—角色的转变70's行政办事员(文件速递员？)80's监察员(警察?)90's顾问(协调员？)2000's制定战略人员(业务伙伴)为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通新的方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意变革推动者战略伙伴事务处理专家员工支持者人力资源管理者的角色定位人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理职能的变化10203040403020101020304040302010变革推动者员工支持者事务处理专家战略伙伴现有的职能理想的职能部门经理与人力资源部门的分工开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的分工根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能部门经理与人力资源部门的分工公司愿景与战略目标企业文化职位分析与评价系统中兴通讯的人力资源“大厦”职业发展与干部管理薪酬福利管理规划与效率分析招聘与测评调配与员工关系培训与开发绩效管理与激励信息传递（沟通）研发与市场运营卓越产品领先客户忠诚成本创新解决方案•按既定流程办事•人员的可培训性与可开发性•遵循计划•为组织作出贡献•关注短期效益•避免浪费•通过持续改进推动组织•高度关注产品质量•高度关注流程•重视产品质量的稳定性•认同组织的价值观，为人谦虚•善于挑战（现状与自我）•反对官僚•关注长期收益•多才多艺•通过持续学习推动组织前进•高度关注产出•对不确定性的高度容忍•敢于承担风险•识别客户•开朗、愿意分享•汲