人力资源管理趋势分析(王奇珍)

人力资源管理趋势分析主讲人:王奇珍博士联系方式:15336531053电邮:[e-mail]2本次培训后……您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求……3目录人力资源价值定位及未来发展趋势–人力资源的价值和角色–未来人力资源发展趋势–未来人力资源管理组织模式–未来人力资源能力要求4对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现…HR需要从创造供应转移到创造需求随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离实际一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间技术虽然很重要，但不能过分迷信它HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。5人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：–什么是价值？–我们如何创造价值？–谁对价值创造负责？–如何评价创造的价值？6人力资源的价值价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出价值创造满足期望人力资源活动聚焦赢利的价值创造活动关注点是应变式的服务71970s1980s1990s当今及未来对公司经营战略的增值传统人事人力资源事务操作与管理业务支持为业务部门提供人力资源管理的专业资源和建议业务合作与业务部门紧密合作以支持公司战略实现成本管理价值创造人力资源的发展方向业务驱动与公司领导一同引导企业变革和战略实施8人力资源管理人员面临的挑战什么是价值？–为经营业务贡献更多的价值–构建合适的人才和组织能力–驱动市场竞争优势9基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向人力资本研发未来的HR将负责数据的事先分析并建立人力资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。人才引擎未来的HR将重新定义和扩展其在人才领域的关注点，通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应。高绩效文化未来的HR将负责全面驱动组织、团队和个人三个层面的绩效水平。组织管理未来的HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。10数据分析战略计划业务能力要求人力资源要求人力资源战略人才供应能力高绩效员工关系我们的人力资源战略成效如何？人员和人力资源战略建立框架11未来人力资源管理如何创造价值人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励人力资本的效能12成本人才供应链人力资源管理流程人员产出业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值增长收益回报创新高潜力人才供应高绩效文化运营高效及有效关键技能提升敬业的员工流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程13成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标人才供应链14具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理•围绕长短期的企业战略与经营目标的实现•以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距•员工总量规划•针对性的核心职位序列员工总量/结构规划•核心人才的长期跟踪与发掘•与多种人才供应渠道保持深入合作关系•运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员•掌握目标人才市场的薪酬状况•针对应聘角色，选取差异化评估工具•实施培训，提升各级管理者的招聘技巧•构建完整的候选人背景调查体系•一旦候选人接受，立刻开展录用程序•通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程•其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色•清晰规定的业绩目标期望•定期的考核评估与业绩反馈•评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践15人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源渠道和招聘信息流程人才供给和人才需求预测链接到业务目标差异化资源和评价策略人才供应结果和过程度量新员工入职过程设计以提高首年绩效招聘人员与业务部门之间职责分工明确规定入职流程价值基础16传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务领域需求/职能部门要求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。对于人才管理结构的管理更多依靠公司管理职级限制和高层管理人员的个人意志。公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理基于公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构要求，实施动态监控与结构性调整。基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式传统人才供应链管理基于价值的人才供应链管理17什么是人才规划？——有效地配置人力资源几个核心工作：•人才质量规划－要什么样的人？•人才数量规划－要多少这样的人？•人才动态管理机制的建立－如何找到、吸引并保留住这样的人？18为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人员盘点培训发展招聘管理职位/能力体系分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性根据人才战略建立人员管理的基础平台理解公司发展战略，并落实为人才战略明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求战略性人才规划19了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员队伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点关键职位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析123战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距320人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。注:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按配比关系确定定管理人员数量按配比关系确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量21业务人员数职能人员数员工总数业务管理人员数×管理人员比例（％）非管理类职能人员数量职能管理人员数×管理人员比例（％）＋两者之和人员配比法非管理类业务人员数量22基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求管理人员的结构规划专业人员的结构规划高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级专业人员中级专业人员初级专业员工23管理人员结构规划管理人员结构特点影响高层管理人员•高层管理人员管理幅度一般宜宽•高层管理人员数量不宜过多•对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度•对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员•中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧•过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本•从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员•基层管理人员的管理幅度通常为8-10人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业•基层人员的管理幅度可以适当降低•基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员24专业人员结构的典型类型专业人员结构结构特点适用环境•基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少•中高层员工通常为生产性管理人员•为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等•中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少•中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员•高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员•为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等•高层次专业人才是员工团队的主体，中低层员工人数相对较少•高层人员通常为专业技术领域专家•为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等25具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括由单一机构或人员负责整体流程。人才识别能力发展继任计划职业发展•识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色•识别高潜力员工•识别领导力潜力•识别关键人才•领导力发展计划•高潜力人才培养计划•跨部门、跨地域的轮岗•员工潜力的认可及激励机制设计•基于人员潜力的项目分配•评估当前的继任者计划•战略人才及领导力规划•继任计划过程的有效性评估•人才风险评估•关键技能差距评估计划•职业发展项目分配•轮岗机会分配•全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践26优秀公司有正确的人才开发实践人才规划成为业务规划过程中的一部分目标设定，绩效管理和薪酬策略与战略规划一致全球“长板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的领导力开发承诺全球，地域，业务部门和跨职能调动关键人才评估和透明的职业生涯发展与管理流程价值基础业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部门负责知识、工具的提供，和协助组织继任规划和企业资源配置能力框架和未来领导概况27传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业绩状况对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为随意一般采取设置岗位“副职”作为后备人才培养的方式，所以只有管理岗位具有继任者计划。基于人才的业