人力资源访谈记录报告-V1[1]0

金源时代商务中心B区写字楼10层（昊永物业10层）门洞地铁线路公交线路项目组用6天的时间，访谈了公司上下共60人，并针对某些具体问题进行了二次补访，共补访12人次，对企业基本情况进行了初步的了解高管层其它人员基层人员16人41人3人备注：在项目组工作期间企业一直未能提供固定的组织架构图总经理副总经理副总经理安全部经理人力资源主管行政主管研发部主管质检部主管财务部经理项目部经理销售部副经理生产部副经理总工程师副经理招聘兼培训专员薪酬兼绩效专员网络管理员文员物业管理员保洁员梅园外勤主管梅园销售内勤司机食堂管理员炊事员保安班长保安员质检员会计保管员项目主管项目助理信息调研员销售员采购员销售内勤统计员工艺员维修班长生产班长维修工叉车司机生产工人研发员试验员销售主管会计主管出纳前言本报告旨在进一步提升鑫达高分子材料股份有限公司的管理能力，在对企业相关人员初步沟通访谈基础上，了解企业目前管理的现状，不针对任何部门和个人，所有建议非最终咨询建议。访谈中发现企业中不同层面、不同类别人员对问题的看法和角度各不一致，沟通渠道不畅通，信息冗杂，需认真加以分析，去伪存真，所以本次报告反映信息仅供企业相关人员参考。访谈报告是项目组内部对访谈内容研讨的结果，一般情况下，仅供项目组内部参考。不向企业提供。访谈中发现：制度的制定、执行、理解、解释并不一致，仅举一例请假制度事假无薪，员工享受国家规定的法定节假日，法定假期为发放基础工资“…过年法定假日七天，有三天日是法定假，两天是周日，而还有两天是周六，公司是单休，周六是要扣工资的，来上班也不行，因为公司实际上是放假，没有安排工作的！但工资又要必须得扣。“我们应该享受国家规定法定假日，实际上没有享受到”“具体我也不清楚”部分高层则认为制度的实施可根据实际情况灵活处理执行情况描述普通员工看法中层解释高层解释目录员工共同心声新员工视角老员工视角员工对企业基础管理主观评价人力资源具体问题综述员工视角员工共同心声:对行业发展前景充满信心“…老板选择这个行业,有眼力”“…汽车塑料用量加大,这个行业有前景”“…行业是朝阳行业,有发展”“…小厂挺多,上规模的少.规模扩大,肯定赚钱”评述:员工普遍看好行业发展,认同公司经营方向员工共同心声（续）：时刻关注企业的发展“…研发基础薄弱，是个瓶颈，现在要和韩国合资，能改变我们的技术劣势，发展前景很好。”“…销售应该是行商而不是坐商，销售目前应该是维护老客户的基础上开发新客户”“…公司的生命首先是销售，目前方向偏了”“…总在招聘，给公司造成了一种不稳定的气氛”“…管理上不去,企业发展上个新台阶很难.”“…管理,尤其是对人的管理是制约企业发展的瓶颈”缺乏员工普遍关注的企业，注定长不大，做不强员工普遍关注的问题不能很好解决的企业,难以长足发展评述员工共同心声（续）：部分员工期望与企业共同发展，但还有一些人员处于观望状态“…***大部分在找工作，都在观望,看看再说。”“…企业未来需要解决的问题很多，发展前景令人担忧。”“…发展前景好，但没有好的管理办法，工作带着情绪。”“…企业缺乏凝聚力,再这样下去,人心都散了”观望是一种消极的工作态度。虽有可能认同企业发展，但对目前管理现状不满评述新员工视角：无所适从，压抑而非压力“…办事程序太复杂，效率低，比国企还国企…”“…来了一周多了，没活干”“…年轻人想学点本事，但目前，不知道干什么”“…好像在坐办公室，其他员工业务也不忙”“…来了一个多月了，没安排什么具体工作，整天上网喝茶…”“…办公室工作氛围不怎么活跃，都不怎么说话，感觉有些压抑”新员工是一张白纸，其全新的视角往往可以帮助我们分辨出企业惯常存在的、熟视无睹的问题，从而找到与其他企业的差距；同时，企业如何在这样的白纸上画出员工与企业共同的发展蓝图，也是企业领导者需要思辨的课题。咨询观点“…应聘时讲的工资好像挺高,实际拿不到,感觉上当了”老员工视角：质疑现行管理的意义“…有钱要花在刀刃上”“…形式化严重，不能整天在楼上玩文字游戏，企业的重点在销售，在生产”“…要想企业业绩提升必须从管理入手.现在管理很乱,罚款特别多,”“…把企业管理抓上去，企业创收还应在生产第一线”评述:管理首先要注重实效性,切合实际。纸面上的制度、简单的罚款替代不了具体的管理工作老员工视角(续)：担忧企业的现状”…企业能走到今天真的不容易，看到原材料成批的浪费我们很心疼，很担心鑫达未来的发展。””…纸张浪费严重，复印机不停的转，真的有那么多文件需复印么？企业还不富裕，能省一分是一分。”“…年前放假，感觉象大撤退,现在员工责任心差”“…工作职责不明确，出了问题不知道归谁管.”“…车间废料这块造成浪费,废料减少达到成本降低”.老员工经历了公司艰苦创业的过去,更加关心企业的未来,其所思所想更加深刻,更能反映企业问题的症结所在,是我们关注的重点评述老员工视角(续)：冗员“…维修工十来个人,干活的工人才三十多个”缺乏科学的工作分析和定岗定编，必然会导致效率低下，人员冗余评述“…这么大个厂,用九个保安,每天没啥事干”“…全公司100多人,工人不到四十个人剩下的全是管理人员,太多了”“…以前在…工作过的厂子，同样规模的产能，只有50多人。”员工对企业基础管理主观评价(1)：制度制定“…要改善管理，不能照搬照抄，直接把外国的那套管理方式带到企业来不合适.韩国企业有它自身的规模，一汽有他自身的特点，有各种基础管理条件，我们…”“…制度、流程要根据企业所处的阶段不断去调整，不能太急于求成”“…公司的请假、加班、考核等实行一刀切，虽然简单但负面效应大，需要完善。”“…管理或体制本身有问题才搞成这样,制度不合理，矛盾就聚焦了”“…管理上只注重细枝末节而忽视了工作重心，例如：工装不穿要罚款，而生产中浪费的原材料却无人去管.”“…改革步幅太大，管理是循序渐进的过程.”“…制度本身很细，把想到的都加上了，但对关键的生产和销售那块不系统、不完整”“…车辆没有保险费,出了问题司机自己负责，一个月内补胎就要花费20-30元”制度的作用是保障业务的有效开展,制度如果不能推进业务,至少不应成为业务实施的障碍管理必须要符合管理的基本规律和企业自身的规律，适合别人的规律不一定符合我们咨询观点员工对企业基础管理主观评价(2)：制度执行“…管理层不应茫目执行，把错误的事情做正确了”“…以制度为借口，拿制度整人，和这个人好怎么都行，不行的话就拿制度来整”“…利用制度来实现个人的利益.”“…在制度执行时较极端，根本就没有沟通，没有去平衡矛盾.”“…汽车用油这块，别的部门需要用车，油的问题就弄不清了，用油弄的非常紧张，其实大家办事都是为了公司。现在按部门核算管理费用财务费用。按部门核算不合理。”“…人治大于法治”制度是企业为了实现某种目的而确立的手段，不能过度关注手段，把手段当成了目的，为了管理而管理企业制度也需要相应的支持系统，在执行时由于缺乏有效的贯彻和沟通，会导致被人为曲解和错误实施的现象，进而出现员工对企业的偏激想法。评述员工对企业基础管理主观评价（3）：流程“…办公用品采购报销问题比较麻烦和繁锁。”“…流程虽有，但没有按流程执行，有时库存一出一进我们只是负责签字，根本看不到货.”“…库存管理比较混乱，原材料出库没有按程序做，出现帐实不符.”“…主要是流程出现问题，审批太繁锁。”“…流程繁杂，工作效率极低，层层审批非常麻烦，有时执行的与实际不符.”制定流程的基本原则:减少非增值环节,出现问题有反馈.工作流程并非工作过程的简单描述,而应是工作过程的指导.咨询观点员工对企业基础管理主观评价（4）：职务说明书“…职务说明书上写的和我们现在做得不一样，不实际,很多员工都没有看到自己的职务说明书。”“…我知道他们每个人都有，有的员工知道有这么回事，但没有看到，做这个往往是形式上的.”部门职责没建立起来,缺乏科学的工作分析和明晰的部门职责,必然导致职务说明书缺乏实效性，不能指导员工的实际工作脱离员工实际工作的职务说明书，必然会导致“你写你的,我做我的”的现象。咨询观点“…职务说明书不能反映实际工作情况,对实际工作缺乏指导.”“…部门职责没见过,领导让干什么就干什么.”“…职务说明书是公司写的，领导按职务说明书去要求，而员工是按自己的工作去做。”“…听说过职务说明书，搞了一系列,很多,但没看到.”员工对企业基础管理主观评价（5）：OA体系缺乏管理基础和业务支撑的OA平台，不能提高业务运营效率，难以发挥应有的作用“…就是考核用的，太麻烦看不出优点,能利用上10%”“…但员工对OA理解程度上不去.”“…实施OA后部门协调非常差，在完成工作后才能考虑OA的输入内容。”“…OA层层审批太麻烦，那公章就放在那，眼看着就不能用.”“…OA平台对公章管理和档案管理比较有效,对公司和档案管理员比较有利追溯。”“…OA系统，就是用来报计划的”“……产品质量不稳定，至少20％的产品不合格…”员工对企业基础管理主观评价（6）：质量管理体系质量管理应以预防为主，过程监控，而不是事后检验”…有的原料因为生产急,没经过质检就投料了,结果造成不合格.”“…7月份准备认证TS16949，8月份就通过了，好多东西都不完善”“...质检部成立没多久，我们来了也没多久,还没转正,夜班现在没质检”员工对企业基础管理主观评价（7）：管理团队“…管理层不应茫目执行，把错误的事情做正确了”“…领导管理水平有限，不能把事情处理在萌芽状态，反而把事件扩大化。”“…大家普遍都关心的问题而高管这块没有人关心,高管关注的和员工正好相反。连罚款都没有合理的解释，执行者本身的素质问题.”管理团队是一个企业的“放大镜”：好的管理团队，凝聚力量，推动发展；不好的管理团队，扩大矛盾，分散资源评述员工对企业基础管理主观评价（8）:组织结构“…##部门权利过大”“…很小的问题，执行力度大，问题扩大.”“…不该归他的也管，出了事情就推卸责任”“目前我公司管理层级太多，主管、经理、副总、总经理层层审批，根本不像我原来公司的组织架构那样简洁、高效。”组织结构是管理体系内部权责分配的反映，是相互支撑，相互制约的平衡体系个别部门权责不匹配,权利大于责任,失去制约,将导致管理体系失衡,出现一边倒现象.评述“…没见过部门职责，出了问题没明确具体部门，自然互相推诿”“…缺少核心管理牵头部门，负责全公司的全面计划、组织、检查、监督的职能部门”员工对企业基础管理主观评价（9）:横向沟通“…部门之间协调关系不好，人情味较淡，亲和力不够.”“…当你突然销售上去了，那生产怎么办？又在不断的进行调整.”“…部门和部门之间因为行政这块弄的非常极端的问题，矛盾焦点很大。行政应该起到枢扭的作用，但现在没有起到应有的作用。”部门和部门之间的横向沟通应该是业务导向，流程控制，辅以明确的职责。沟通不畅,关键在于职责不明，流程不合理。评述“…有时在沟通解决问题时，流程和责任不明晰，效率还是很低.”员工对企业基础管理主观评价（10）：纵向沟通“…病人与病人之间谈话.”高管这块，做事、办事透明度需要高一点老板和员工沟通不到位，听不到下面的声音，信息网传递受阻或者根本就被过滤掉，直到事情堆积的越来越多,有一天暴发时，老总才会知道信息孤岛“…连副总和老板说话都战战兢兢的。’缺乏正式沟通渠道必然导致非正式沟通渠道的产生。非正式沟通渠道所表现出的“小道消息流行”、“私打小报告”等现象，会严重干扰正常的信息传递，使信息失真。不仅产生最高决策层的信息孤岛，而且导致下属的理解偏差，从而产生严重的离心力。评述目录薪酬体系绩效考核体系人力资源规划培训人力资源具体问题综述员工视角薪酬体系（1）－结构工资公司体系设计应该从多方面的权变因素考虑：1、企业因素（业务发展、承受能力等）2、岗位性质（知识、责任、性质）3、个人因素（知识、技能、态度）4、外部因素（市场供给、竞争对手等）评述…工资从来就没有对每个岗位所需的技能认真分析和评价。公司目前的工资核定的不是很科学，有一定的盲目性。”“…对名义工资满意，对实际工资