信息时代的人力资源管理（PPT 76页）

1信息时代的人力资源管理2目录第一部分：信息时代对人力资源管理的八大挑战第二部分：思考信息时代人力资源管理的三大基点第三部分：基于三大基点的人力资源管理系统建构第四部分：信息时代人力资源管理的职业化与信息化3第一部分信息时代对人力资源管理的八大挑战4信息时代的到来全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。5日新月异的商务环境一体化经济@和e的时代电子商务先锋知识经济因特网经济电子商务精通者信息精英注意力经济6信息时代的特点全球一体化信息网络化竞争白热化顾客主权组织扁平化资本流动化人才主权创新成为核心动力7挑战一：全球一体化全球资源、全球市场共享员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化；ehr（基于Internet/Intranet）的人力资源系统的建立人才网成为重要的人才市场形式；全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）跨文化人力资源管理如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战8挑战二：信息网络化VirtualHR通信技术与网络技术的发展，使世界成为“地球村”远程办公、网络型组织日益成为趋势无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）团队，工作组，资源利用，互相学习的组织共享服务中心，战略性利用外部资源如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理？9挑战三：竞争白热化竞争范围空前扩大。企业跨行业经营趋势；进入新兴产业不再缺少资本；全球化的竞争趋势竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程因素上多层面的竞争的方式和手段（TQCS）。以前竞争靠价格，现在要靠质量、成本、速度、服务。例如：TCL以速度抗击规模竞争规则频频改写。层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去作用。例如：美国司法部起诉微软表明这一点竞争结果空前残酷。规模再大的企业，一旦重大经营决策上出现失误，很少有机会卷土重来。例如：四通打字机企业模仿速度越来越快，“一招先，吃遍天”的时代一去不复返智力资本成为竞争取胜的最为核心因素GE盈利模式的变换企业如何获取一流智力资本，并使其增值？10挑战四：顾客主权生产过剩，供大于求。市场需求饱和，消费者由更多选择，消费者自然更为挑剔价值链整合的威胁（主要针对企业客户而言）。消费者靠近价值链的前段，供应商靠近价值链的后端。工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职员，以前只能靠供应商做的事情，工业消费者也可以做广泛快速的信息来源。信息是改变买卖双方关系的助推器，市场经济中总是有铺天盖地的广告、商情向消费者展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格评比结果；消费者可以“货比百家千家”顾客需求的个性化和多样化。消费者定制产品，弹性化制造，案例：戴尔定制电脑如何激发员工的市场意识和客户意识？11企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链12挑战五：组织扁平化对市场、顾客需求的反应速度狼与麋鹿的较量福特汽车的衰弱彩电业的比拼：长虹模式的终结，TCL以速度抗击规模战略状态组织状态如何通过人力资源管理体系获取速度？组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理的矛盾（劳动契约与心理契约）人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化？13挑战六：资本流动化企业上市融资、风险资本投资，资本以前所未有的速度在全球进行流动资本的流入流出直接决定一个企业的命运资本关注的焦点逐渐由现实的收益转向未来的收益，关键环节是对人力资源的预期如何构建人力资源的未来潜力，以吸引资本？14如何使人力资源价值增值?人力资源管理的核心是通过价值链管理，来实现人力资本价值的实现与增值。问题与难点：人力资源价值链管理图人力资源产品与服务的经营模式研究15人力资源价值链管理图价值创造价值评价价值分配创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则吸纳一流人才、提升员工价值培训开发合法权益的保障评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（金手铐与金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）16挑战七：人才主权信息时代是人才主权时代，是人才赢家通吃时代。人才具有更多就业选择权与自主决定权，素质高的稀缺人才获得的报酬越高，拥有独特人力资源优势的企业越能吸纳与留住一流的人才。问题与难点企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，知识与人才雇佣资本，货币资本与人力资本的矛盾凸显，职业经理人的价值的构成要素如何确定？如何选拔、培养、开发职业经理人队伍？人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，如何留住企业的人才，人力资本投资的风险由谁来承担？17人才主权员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。重点与难点人力资源管理也是营销工作，如何深化与员工的关系？人力资源管理者的新角色：顾问师+销售员系统的人力资源产品与服务：totalsolution18留住人才人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。员工由追求终身就业的饭碗转向终身就业的能力。问题与难点：如何强化人才的风险管理？企业如何留住人才？（通过整修渠道，对流水进行管理，控制流速与流向。）企业策略联盟与企业购并中的人才联盟与人才购并。企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。重点与难点：以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带；企业与员工之间建立信任与承诺关系，实现员工的自主开发与管理；企业与员工的双赢成长19挑战八：知识与创新成为核心动力人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理的重心是知识型员工。重点与难点：知识型员工的特点及管理策略20知识型员工的特点与管理知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中是有很强的独立性和自主性。授权赋能与人才风险管理企业价值要求与员工成就意愿的矛盾工作模式改变，虚拟工作团队知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业转向追求终身就业能力。信息时代员工忠诚的新涵义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾企业人力投资风险应由谁来负担流动过频，集体跳槽与集体应聘21知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队成果报酬与绩效的相关性工作定位与角色定位目标+过程+结果（绩效管理循环）目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立知识型员工的特点与管理22知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性。如何建立富有竞争力的报酬体系内在需求模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。固定收入与可变收入的矛盾当期收入与预期收入的矛盾——分享报酬体系的建立知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。知识型员工的特点要求领导方式的变化。信任、沟通、承诺、授权赋能成为新的互动方式。知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统创新授权机制知识型员工的特点与管理23第二部分思考信息时代人力资源管理的基点24将现象拔高为逻辑起点信息时代人力资源体系的构建要围绕着信息时代的新特点以及它对人力资源管理的挑战而展开但如果从挑战本身出发去考虑人力资源管理，问题将变得没有逻辑，也失去整体的系统性因此，要从信息时代的新特点及其对人力资源管理提出的挑战出发，并拔高为思考信息时代人力资源管理的逻辑起点25思考信息时代人力资源管理的三大基点战略基点：人力资源管理要促使企业有前途组织基点：人力资源管理要促使组织有效率员工基点：人力资源管理要促使员工有成就26战略基点：企业有前途企业有前途的本质在于“员工认为企业有前途”企业实现前途的战略思路，必须落实到员工的日常工作人力资源管理系统要从战略出发，通过人力资源管理的各个模块，实现战略的落地27组织基点：组织有效率组织效率的来源点（工序）效率线（流程）效率面（系统）效率组织有效率本质上依靠每个最基本组织单元（职位与员工）做正确的事情正确的做事情人力资源管理系统必须使得员工做正确的事情，并正确的做事情28员工基点：员工有成就员工成就来源于工作本身外部报酬人力资源管理体系要围绕这两个方面进行系统构建29第三部分基于三大基点的人力资源管理系统建构30人力资源管理在经营管理体系中的角色核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造31人力资源管理系统工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点战略基点组织基点员工基点32组织设计组织结构部门职责职位设置工作分析实现战略将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。职位说明书33组织设计的关键点结构追随战略，企业有前途是组织设计的第一原则组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准从员工成就角度，设计组织中的权利分配34组织结构的选择职能式组合事业部式组合区域性组合混合式组合矩阵式组合35组织管控制模式信息控制战略控制组织控制人力资源控制经营计划与预算控制36组织的权利设计——分权与授权权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期结果。组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的结果。37工作分析工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作说明职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理38工作分析的要点从战略出发，以现有职位为基础，将企业战略赋予的职能落实到部门和职位以系统效率为依据，明确不同部门、不同职位的责任边界职位设置、工作内容的设计充分考虑人性化，使员工能够从工作本身获得成就感391、工作分析与人力资源规划解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有