全国1000多个企业使用的人力资源报告(范本)

亚航集团人力资源报告人力资源评估人力资源总体状况分析人员分类分析☆管理人员状况分析☆技术研发人员状况分析☆销售人员状况分析☆生产队伍情况分析评估结论人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大科研技术9%销售人员3%管理人员7%职能人员15%综合事务17%工人49%老员工较多18%18%64%0-5年6-10年10年以上厂龄结构图16%15%39%29%0-5年6-10年11-20年20年以上工龄结构图9%45%35%11%25岁以下26-35岁36-45岁46-60岁年龄结构图•整体来看，亚航拥有一支正处中壮年和较长工作经历的员工队伍，亚航的老员工是员工队伍鲜明的特色；•储备后备队伍是当前之需；知识素质偏低学历分布图硕士1%高中以下19%大学16%专科27%中专18%高中19%职称结构图初级32%高级11%无职称34%中级23%从业经验10年以上8%6-10年38%3-5年14%1-2年39%1年以下2%亚航员工教育背景偏低，将是亚航未来发展的最大问题高层管理人员年富力强7%60%33%26-35岁36-45岁46-60岁年龄结构图47%53%11-20年20年以上工龄结构图7%13%80%0-5年6-10年10年以上厂龄结构图平均年龄45.4年龄较长，工作年限较长，大都从亚航内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同；高层管理人员知识层次较高学历分布图大学80%专科20%从业经验6-10年13%3-5年53%1-2年33%职称结构图高级87%中级13%教育背景较强，在各自的专业领域积累了丰富的经验，现任岗位上领导队伍上任时间不长；中层管理人员工作年限较长24%53%22%26-35岁36-45岁45岁以上年龄结构图2%11%47%40%5年以下6-10年11-20年20年以上工龄结构图4%20%76%0-5年6-10年10年以上厂龄结构平均年龄40岁二级主管大多处于中壮年，工作年限很长，是从亚航基层提拔起来的干部，倾向于按过去模式办事；中层管理人员半数上岗时间较短从业经验10年以上9%6-10年2%3-5年38%1-2年51%学历分布图硕士研究生11%大学45%专科33%专科以下11%职称结构图初级13%高级45%中级42%二级主管教育背景不强，工作经验丰富，现职在岗时间不长。吸引外来的年轻高素质人才是当前的突出问题；基层、中层和高层管理人员在年龄\工龄\厂龄结构上趋同34%50%16%26-35岁36-45岁45岁以上年龄结构图4%14%48%34%5年以下6-10年11-20年20年以上工龄结构图5%23%71%0-5年6-10年10年以上厂龄结构图三级主管的资历情况类似于二级主管的情况：多为中壮年、工作年龄长、亚航的老员工平均年龄38.7基层管理人员上岗时间相对较长学历分布图硕士研究生2%大学44%专科38%专科以下16%职称结构图初级30%高级16%无职称7%中级47%从业经验6年以上5%3-5年52%1-2年43%三级主管学历及职称结构欠不足，专业素质不强，从业经验也欠缺。职能部门人员老化10%39%41%10%25岁以下26-35岁36-45岁45岁以上年龄结构图14%18%35%33%5年以下6-10年11-20年20年以上工龄结构图16%20%64%0-5年6-10年10年以上厂龄结构图平均年龄35.8一般管理人员的资历结构与其他管理层非常类似，然而以职能部门的一般人员来衡量，年龄结构显然老化一般管理人员学历、职称偏低学历分布图大学33%专科48%中专9%高中8%高中以下2%职称结构图中级18%无职称47%高级3%初级32%从业经验27%　一年以下3%1-2年47%3-5年19%6-10年3%10年以上2%教育背景较弱，职称结构与岗位结构不对称；从业经验也不足技术研发人员出现断层10%51%34%5%25岁以下26-35岁36-45岁45岁以上年龄结构图29%12%42%17%5年以下6-10年11-20年20年以上工龄结构图31%12%57%0-5年6-10年10年以上厂龄结构图技术研发人员队伍平均年龄相对较轻，呈两头趋势——一头是新技术人员，一头是本厂的老技术员。从未来发展角度，需引入新的技术人才平均年龄33.7技术研发人员学历偏低、从业经验太短4%61%18%7%10%1年以下1-2年3-5年6-10年11年以上从业经验学历分布图硕士3%大学52%专科35%专科以下10%职称结构图中级24%无职称23%高级10%初级43%技术研发人员教育层次太低，职称太低，从事研发时间短，研发能力不强。对亚航未来的发展将是一个严重的瓶颈销售人员厂龄与工龄较长11%54%20%15%25岁以下26-35岁36-45岁45岁以上年龄结构图17%22%33%28%5年以下6-10年11-20年20年以上工龄结构图17%26%57%0-5年6-10年10年以上厂龄结构图销售人员年龄处于青壮年，工作时间都较长，厂龄与工龄同步，也都是亚航的老员工平均年龄35.2销售人员学历背景太低学历分布图大学28%专科20%中专17%高中26%高中以下9%职称结构图初级26%中级15%无职称59%39%20%20%22%1-2年3-5年6-10年10年以上从业经验销售人员的教育背景层次较低，技术技能较低，难以适应未来亚航的发展需求生产工人相对年轻6%50%33%11%25以下25-3535-4545-60年龄结构图4%21%49%26%5年以下5-10年10-20年20年以上工龄结构图5%29%48%18%5年以下5-10年10-20年20年以上厂龄结构图生产工人年龄相对较轻，厂龄接近于工龄工人从业经验较丰富学历分布图专科21%小学4%中专2%高中27%初中22%中技24%从业经验0-1年2%1-3年31%3-5年6%5-10年55%10年以上6%职称结构图高级技师1%技师6%无职称93%生产工人学历背景不高，岗位对工人的知识、技能要求不高。但工人的从业经验较丰富人力资源评估结论年龄结构偏老化•从员工平均年龄来看，亚航员工正值年富力强、经验丰富的时期；•亚航的员工年龄结构不合理，基层、一般管理人员、科技人员、销售人员年龄结构偏老化；员工知识素质偏低•员工的教育水平整体偏低，将是亚航未来发展面临的最大问题•技术人员的学历偏低，研发能力极其薄弱是一个突出的问题专业素质不强•职能部门的人员专业管理能力不强；•管理人员绝大部分是从内部选拔任用，将带有过去的思维模式与工作方式的较深痕迹；未来需求和问题•68%员工在亚航有十年以上的厂龄，有相当一部分员工是几代同厂。人际关系盘根错节，改变过去的体制、利益分配、奖惩制度难度较大；•急需引进年轻有专长、拥有现代技术与管理理念的后续人才;人力资源管理诊断没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资源问题的根源人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在亚航中并不存在国有企业的管理体制导致亚航人员只进不出亚航仍承担着江汉管理局人员上岗的义务和责任亚航自身条件限制（地理、待遇等）不能真正招到企业急需的人才亚航股份1999年2000年人员流失率1%1.3%培训内容单一，且效果不好比较大36%一般23%有些作用37%没什么作用4%大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大态度培训管理培训业务培训综合素质培训态度培训管理培训业务培训综合素质培训态度培训管理培训业务培训综合素质培训态度培训管理培训业务培训综合素质培训科研单位市场部车间职能部门培训内容资料来源：KPMG问卷分析由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员工的期望培训已成为一种福利，丧失本来意义公司意图亚航员工感知知识技能传授接受知识技能亚航员工多认为培训是公司的福利，要多多争取参加通过培训让亚航人员感到公司有自身发展规划；公司重视员工的培养培训内涵培训外延访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！信息错失考核各环节均存在问题造成考核最终失效考核目标考核设计单一化考核指标过于繁琐考核指标不易量化考核流于形式考核缺乏反馈考核失效考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！考核指标设计单一绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的•量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标；•针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的•现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标；•不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；绩效考核指标设计现状考核指标过于繁琐且难以量化330个280个亚航考核指标制造部门考核指标《江汉石油钻头股份有限公司员工考评管理办法》摘抄•正确制定…•采取积极有效的控制方法和手段…•积极培养指导…•始终保持良好的协作态度…•积极采取科学有效的管理办法…—指标难以量化考核过程流于形式“人均80分”的实际现象部门考核平均80分的规定平均主义的结果使考核完全失去意义激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效—奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力岗位工资制设计不合理资料来源：KPMG问卷分析3%71%26%说不清不愿意愿意71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去—岗位工资制产生向薪点高岗位单向流动现象，经验人员流失•存在同岗同酬不同工作量的现象：例如成本中心与会计处的报销员岗位薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如：•市场部门薪酬销售提成占较大比重•基础研究部门固定工资较高•新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩—薪酬体制设计应该考虑部门特点•薪点工资制是亚航现行唯一的工资制度•各不同部门均实行薪点工资•针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色—亚航现状薪酬内部不公,造成职工收入满意度低一般32%不满意44%很不满意17%满意7%很满意0%与公司其他部门人员相比，大多数员工对本部门收入水平不满意资料来源：KPMG问卷分析薪酬外部不公,难以引进外部人才050100150200250300很满意满意一般不满意很不满意49%20%25%5%1%人资料来源：KPMG问卷分析与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有的员工对自己目前的收入水平不满意薪酬自我不公，导致员工能动性不高一般27%不满意51%很不满意17%满意5%很满意0%资料来源：KPMG问卷分析与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的亚航发展A有强烈的个人发展目标,不看重在亚航的发展，将亚航作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是亚航的机会B有个人的发展目标,希望并相信随亚航业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与亚航的需要相符C无个人的发展想法,亚航很稳定安逸,在亚航混下去BBBBAAAACCCC员工的几种心态一般亚航的员工积极性不高没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工将个人目标与组织目标协调一致050100150200250300350完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥55%34%8%3%人半数以上的被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥！3%38%59%很大一般基本无半数以上的员工认为晋升基本没有希望，信心不足亚航现在所倡导的企业文化并未真正形成国有企业特色的企业文化改制后积极倡导的企业文化现实中存在的企业文化•脱胎于国营工厂的亚航，企业文化中天生继承了国有企业的特色•改制后所倡导的新文化，与亚航现实又有一定的差距•现实中的亚航企业文化是国企特色为主并向现代企业转变的的混合体长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风,没有服务意识非常好5%一般65%不好23%很不好7%资料来源：KPMG问卷分析职能部门的服务质量在绝