变化中的人力资源管理

变化中的人力资源管理一、人力资源管理与企业效益国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢？答案是否定的！人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。然而，事实是，即便是人力资源管理日益受到重视的今天，许多企业仍怀疑人力资源管理功能，认为人力资源管理不过是文件作业的制造者或企业规章的看门狗。既然如此，不如用发展中的新技术将人力资源管理部门替换掉，或是将其简单地外包给一个能够以较低的成本提供高质量服务的专业公司。这是对人力资源管理与企业绩效的关系认识不清所致。早在19世纪，罗伯特.欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%，10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性影响。20世纪50年代，彼得。德鲁克明确指出，“企业决不是一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关是不够的。需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的。……能够增大的资源只能是人力资源，……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”20世纪80年代，托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼在《追求卓越》一书的引言中又写道：“企业普通员工这种不寻常的努力，已经成了研究企业优秀问题的主要线索。”可见，企业管理的研究者和实践者们早就注意到：人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必然能够影响到企业的绩效。有效地管理人力资源能够给企业带来更好的绩效，即人力资源管理与企业绩效有正相关关系。人力资源管理可以为企业创造不菲的价值，甚至可以成为企业的利润中心。关于人力资源管理为何能够对企业绩效产生影响，持续竟争优势理论提供了一个有力的解释。持续竟争优势不会理论从以资源为基础的观点出发，强调企业的竟争优势不会来源于企业所处的经营环境，而只能产生企业所拥有或控制的资源，如资、设备、人力资源、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等。一项内部资源能否为企业带来持续竟争优势，取决于该项资源能否满足四个基本条件：（1）该项资源能为企业产生价值；（2）该项资源对现有的或潜在的竟争对手来说是稀缺的；（3）基于该项资源的竟争优势是竟争对手不可完全模仿的；（4）基于该项资源的竟争优势是竟争对手不可完全替代的。研究证明，人力资源的确能满足这四个基本条件，因此，人力资源可以是企业持续竟争优势的重要来源。然而，人力资源只是形成企业持续竟争优势的一个必要的条件。在现实中，我们也可以找到许多非常重视人力资源的企业，但它们却未能开发出基于人力资源的持续竟争优势。研究发现，人力资源管理不仅决定着一个企业的人力资源状况，而且是人力资源与企业持续竟争优势关系的条件变量。因此，人力资源管理对企业持续竟争优势具有重要影响。企业正是通过有效的人力资源管理，积累起其独有的人力资源，并依托这种人力资源形成持续竟争优势，进而提升企业绩效的。二、企业人力资源部的角色定位二十世纪八十年代未以来，人力资源管理成为我国企业管理的一项重要职能工作，其包含的内容愈来愈多，现在已经成为企业日程计划中不可缺少的一部分。人力资源管理的普及、扩张许多原因：如不断增加的竟争压力促使企业重视人的作用；为使个人目标与组织目标能更清楚地联系在一起；组织重构及授权使企业将在任务和责任下放给组织基层等。近十几年来，随着以集体主义为特征的制度向以个人主义为特征的制度的转变，使制定个人绩效标准以及对其更严格衡量的需求变得越来越迫。人力资源管理方面很多创新几乎都与它有着各种各样的关系。大多数学者认为，人力资源管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织来取得最优的工作结果。人力资源管理是建立了一个框架，来指导、跟踪各激励个人的绩效。因此，人力资源管理部门的作用主要表现在以下方面：（1）告诉所有员工企业的使命、任务。这些内容不仅仅在员工刚进入企业的引入阶段要灌输给员工，而且以后也要经常向员工传达，其目的是向员工强化转达企业的基本理念，或是告知下层有关正式的组织文化变化的信息；（2）关于经营计划和进展，与员工进行定期的、正式的交流；（3）保持与全面质量管理或其它的整个组织创新的一致性；（4）对高层管理者绩效的密切关注，并把其绩将效与薪酬联系起来；（5）以具体的、可衡量的、适当的、相关的以及限时的目标表述组织所期盼的绩效，定期检查这些目标，如果有可能，与员工就这些目标达成一致意见；（6）将绩效评价过程体系化，作为整个企业工作检查过程中关键的一部分；（7）采用依据绩效的薪酬系统；（8）运用正式的并且是持续的检查机制，来确定培训和发展的需求，这将能满足个人绩效的要求并达到组织目标。三、企业变革中的人力资源管理企业成长的一般规律和人力资源管理的特点，对企业获取竟争优势，保持可持续发展有重要价值。它包括在不同发展阶段企业战略与各项战略如何保持一致性，组织变革与人力资源管理的关系、人力资源管理作为企业获得竟争优势手段是如何实施的等一系列问题。根据企业生命周期理论，企业不同成长阶段受到的风险制约因素和制约程度是不同的，要保证其健康成长，组织必须进行管理变革，而人力资源管理活动将成为企业变革成败的关键。因此，在不同成长阶段，企业人力资源管理部门的工作重点是不同的，其角色应不断变化，在企业变革中应扮演变革代理人的角色，让“解决”替代“抗拒”，让员工知道何时该停止、开始、继续工作而使愿景成真，成为一个合格的变革代理人。1、孕育期孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。其目的就是营造一个使创业者的理想能够变成现实的环境，即创办企业。然而，仅有创业的革种想法难以催生出企业。因此，企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。为了满足未来市场的需求，创业者或以已经成熟的技术和产品满足有市场上具有较强延伸性的需求，或以尚未成熟和普及的技术开发未来市场需求的产品或服务。其推销对象既不是消费者，也不是客户，而是他寻求中的事业合作伙伴。因此企业在孕育期的行为导向分别受到技术、产品和市场需求的制约。在孕育期，技术专家拥有至高无上的地位，进入创业初期，营销部门和营销专家渐成为企业的主要需求。孕育期的企业是创业者个人、或雇用人数不等的助手筹办一个从事革一领域的企业的过程。从严格意义上来说，还不存在企业层次上的人力资源管理工作，所质来展开拓。但这又是企业人力资源管理与开发工作的起点，它不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。2、初创期在企业的初创期，创业者由孕育期的“自由职业人”变成企业正式组织中的领导者。企业的领导者将面临着一系列的新问题：首先是技术的商品化。进入创业初期，新成立的企业将注入大量的资金进行批量生产。由初试、中试后进入批量生产阶段的产品在基础性技术或核心技术上已经不存在障碍，所需要的是产品工艺性创新过程和创新结果。这将决定着企业是否能拥有第一个支柱性的产品。由技术创新到工艺创新的过程是技术商品化的关键环节，因而成为企业初创期科研开发工作的基本任务。为了顺利地完成一个过程，初创期企业在人力资源科研开发人员队伍，进行不同程度的分工协作与系统整合，共同完成技术的商品化过程；二是需要与产品技术要求匹配的生产人员，因为大部分工艺创新往往是由生产专家和熟练工人或是在他们的支持下完成的。高素质的熟练技师和技工的地位在企业的初创期显得特别重要，这往往会成为企业选址甚至是迁址的决定性因素。因此，企业从一开始就受到强烈的外部人力资源条件的制约。其次是现金流动处于净流出状态。企业的初创期表现为企业的高投入期，且任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化对投资增加的需求。为了解决初创期的现金陷阱，可能的出路有三个方面：一是加快产出过程，加强产品销售工作，增加现金收入。所以初创期的企业营销工作和营销人员的地位会快速上升，业绩斐然的营销人员容易成为企业的功臣和英雄；二是增加资金的筹措；三是尽可能以承诺或未来置换现金支出，特别在员工的报酬支出上，企业在初创期往往会用股权、未来收益或未来的企业职务等来替代高薪金以吸引高素质的员工。从以上可以看出，创业初创期人力资源管理与开发上的一些共特性特征是：一是由于行动导向的要求，创业者必须面对繁琐复杂的行政事务，因此，创业者自身开始向职业经理人员转变，或是从外部引入职业经理人员。二是为了企业内部运行的需要和对外交流与协作的需要，企业会设置出一定数量部门和职务，但往往是一人多职型。三是效率和责任的需要，管理的风格和手段多为命令式，家长制管理居住导地位。四是资金因素的制约使报酬系统和激励制度处于非正式状态，除了最基本的生活保障和普通员工具有社会标准的现金报酬与激励外，成就激励、前景激励、职务激励等未来承诺或精神方面手段居多。五是由于大量一线生产人员的需求和技术人员向营销人员转化的要求，出现大量的借助外部力量进行培训工作。内部的培训除个别在技术上的师徒相传外，还未普遍开展。3、成长期随着工艺和性能的不断改进以及营销工作的展开，产品步被消费者所接受。销售量、销售额、利润同步增长，开始出现稳定的现金净流入现象，这表明企业已经迈上成长期阶段。与此同时，企业规模、员工队伍也在迅速扩大，从而出现授权与控制管理层次上的要求和革些管理方面的特有现象。首先，创业者作为企业领导者的绝对权威及相应的社会地位得到了空前的确立。其次，由于业务的不断增长带来了企业规模的扩大和员工增加，企业内部的分工开始细化，管理层次开始裂变，从而出现了授权与控制的要求。因此，企业组织结构正式化的要求越来越强烈。第三，成长期企业的员工队伍开始出现分化迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系；另一方面，由于业务的扩展会引进大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于员工的分层化，在企业正式组织建立与完善的同时，非正式组织也开始形成，在企业整体文化的形成中，同时也酝酿着亚文化的形态。企业初创期的资金制约在成长期则转变为人力资源，特别是高级管理、营销、财务、金融以及科研人才。为了吸引这类高级人才加盟，企业就必须提供颇为丰厚的工资及待遇条件。老员工对此举抱有较为复杂的心态，从理性的角度看，他们也希望这些高级人才加盟企业，以保持企业的发展和领先地位，但从感性的角度他们很难认同为这类人员提供的优厚待遇。此时的企业领导者或决策者将会面对一个两难的选择，从情感上他们必须充分考虑到老员工的心态，因为他们间有着患难与共的友谊；从理性上考虑，事关企业的发展与未来，他必须用当初创业时的冒险精神来大胆起用新人。因此，此时决策者的情感伺向或理性向将左右着企业成长的阶段选择，若情感因素占上风，企业将会经历一个较长时间的高原平台期；而理性因素占上风，企业将可能尽快地迈入成熟期。第四，由于企业的发展，人同需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。非规范式的授权与控制过程产生了企业资源特别是信息资源分配上的严重不对称性，形成了围绕拥有企业控制权的领导者的一个稳固的既得利益群体，即所谓所企业“内部人”控制现象。“内部人”控制使得处于这一阶段的企业即使是股份制企业，也会在其内部表现为严格意义上的家族制风格，很难成长为现代形式的企业。第五，人员的大量流动使企业的人力资源管理首先从形式上健全起来，不步形成一套标准的关于员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬直至离退的详细操作规范。培训工作得到前所未有的重视，并开始建立内部的培训系统。然而，关于晋升的制度还远未健全，即使形成了文字上的制度，实际操作上也很难严格执行，特别是有关中高层人事方面的变动具有随意性。这种从孕育期延续、在成长期得到加强的随意性作法，其后果在企业的高原平台期将会得到充分体现，中高层人员会被频繁地随意调动，造成严重的人心浮动。由于企业在成长期将会受到人力资源管理与开发上的严格制约，创业者必须尽快