您好,欢迎访问三七文档
当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 人事档案/员工关系 > 国际人力资源管理(ppt 58页)
来自来自國際人力資源管理國際人力資源管理導論國際人力資源的招募與甄選績效管理訓練與發展薪酬管理回任勞資關係来自國際人力資源管理導論1/9何謂國際化經營資源的跨國配置(Activities/Locations)活動邁向海內外分工與整合市場邁向國際化来自國際人力資源管理導論2/9國際化的原因客觀因素交通、通訊及電腦科技進步神速國際環境呈現有利的條件主觀因素國內市場太小,競爭十分激烈國內生產過剩,必須仰賴國外市場来自國際人力資源管理導論3/9國內土地成本高昂、工資揚升國內環保意識高漲邁向市場多元化,享受風險分散企業設法規避貿易障礙引進新式技術,進而獲取行銷通路企業接近國外消費者(市場)企業欲確保國外低廉的原料來源企業欲規避稅賦企業欲規避貿易及投資障礙企業欲規避政治風險来自國際人力資源管理導論4/9企業國際化的發展階段階段項目階段一階段二階段三階段四企業國際化國內企業國際企業多國籍企業全球企業基本導向產品/服務導向市場導向價格導向策略導向競爭策略國內的多國的多國的全球的中心觀點母國中心多國中心/地區中心多國中心全球化/多元中心策略假設一種方法/一種最佳方法許多好方法相等結局一種成本最低的方法同時存在許多好方法受文化差異影響的對象沒有影響顧客員工顧客與員工来自國際人力資源管理導論5/9定義指不分國界的利用國際人力資源以達到組織的目標。因此,國際化的經理階層人員不能再以國內的觀點進行策略擬定,而必須以國際化的思考方式才行。Morgan將國際人力資源管理定義為:「人力資源活動」、「員工類型」以及「營運的國家」這三個構面的交互作用。来自國際人力資源管理導論6/9模式地主國籍母國國籍第三國籍員工類型地主國其他國家母國人力資源活動獲得配置運用的營家運國来自國際人力資源管理導論7/9由Morgan的國際人力資源管理模式可知,國際人力資源管理比起本國人力資源管理更加複雜,其複雜之處有以下六點:更多的人力資源活動需要更加廣濶的視野更加關心員工之生活細節外派與留在當地員工其勞力組合的改變承擔更高的風險更多外在的影響力来自國際人力資源管理導論8/9國際人力資源管理差異問題本國與國際之人力資源功能活動國際化企業最初涉入之產業在不同國家營運與招募不同國籍員工的複雜性高階管理者的態度國際化企業在地主國與本國市場的可信賴程度文化環境影響本國與人力資源活動差異的因素来自國際人力資源管理導論9/9不同文化模式中的行為模式歐美行為模式東亞行為模式民族性人的個性及行為都會改變,故教育訓練很重要,它給員工學習的機會。江山易改本性難移,人的個性與行為不易改變,故選對人來工作比訓練人來工作還來得重要。人際關係個人重於關係,故以人的長處僱用之。關係重於個人,故採用高階主管所推薦的人員。行事態度強調效率。強調和諧。行動模式主動積極:員工主動積極努力工作,並達成工作目標。被動:員工的努力旨在達到「生活無憂無慮」的目標。空間觀念注重隱私權,主管應關起門來召開重要會議,不容許外來訪或打擾。在開放的場所召開重要會議,允許來訪者或員工來打擾。時間導向行為模式的重點即在年終或各線報表上,眼光則放在長期目標,強調創新與彈性,以因應環境的變遷與未來的動態。今年的政策與去年的績效相呼應,眼光放在現在或過去。来自國際人力資源的招募與甄選1/14管理人員國籍的任用策略母國中心取向地區分權取向全球整合取向區域整合取向来自國際人力資源的招募與甄選2/14任用的哲學(彙整任用不同國籍員工的主要優、缺點)優點缺點母國籍員工1.可維持或促進組織的控制與協調。2.管理者可擁有國際化的經驗。3.因為具有特殊技能或經驗,母國籍員工可能是最適合的人選。4.比較能確保遵守公司的目標、政策等等。1.地主國籍員工升遷機會較有限。2.要適應地主國可能要花很長的時間。3.母國籍員工可能必須承擔總部不合適的風格或型態。4.母國籍員工與地主國籍員工的薪酬可能有所差異。来自國際人力資源的招募與甄選3/14優點缺點第三國籍員工1.薪資或福利的要求可能低於母國籍員工。2.第三國籍員工可能較母國籍員工對地主國環境有較多的資訊。1.調任時需考慮可能發生的國際仇恨(如印度與巴基斯坦)。2.當地政府或許會排斥聘請第三國籍員工。3.在當地服務之後第三國籍員工可能不願意回到自己的國家。来自國際人力資源的招募與甄選4/14優點缺點地主國籍員工1.沒有語言的障礙。2.成本降低而且不需要工作許可。3.管理將持續改善,因為地主國籍員工會長久地待在該職位上。4.政府政策將會鼓勵聘用地主國籍員工。5.地主國籍員工看得見他們未來職涯發展的潛力,而有助改善士氣。1.不利於總部的控制及協調。2.地主國籍員工在子公司的職涯發展有限。3.僱用地主國籍員工不利於母國籍員工獲得海外的經驗。4.僱用地主國籍員工可能鼓勵形成國家聯邦,而非全球化。来自國際人力資源的招募與甄選5/14員工甄選外派人員的甄選外派人員的甄選有其複雜性存在,在僱用或晉升員工時時,要預測該員工未來最佳時機的績效潛能是一大挑戰,而在國外的環境營運亦會增加不確定性,因此,在討論外派人員的甄選標準之前,須先考量外派失敗問題。来自國際人力資源的招募與甄選6/14外派失敗的原因美國企業配偶無法調適外派人員無法適應其他家庭因素外派人員個人或情緒的成熟度難以承擔較重的國際責任日本企業難以承擔較重的國際責任面對新環境的困擾個人或情緒上的問題缺乏專業能力配偶難以適應来自國際人力資源的招募與甄選7/14甄選標準跨文化之適應能力家庭因素之需求專業能力國家文化之需求國際化企業之需求語言甄選決策個人情境外派人員甄選的要素,此乃根據個人與特定的情境因素。外派甄選之因素来自國際人力資源的招募與甄選8/14甄選測驗的使用人格特質(或特徵)是相當重要的。使用測驗的方式,應謹慎地選擇,並且考慮信度與效度的問題。由於大部分相關的測驗是在美國設計,因此可能有文化上的限制。Mendenhall與Oddou發展出一種評估模式,以四個構面來與特定的行為傾向或是可能產生的國際化績效相連結:自我取向構面、知覺構面、他人取向構面、文化衝突構面来自國際人力資源的招募與甄選9/14影響外派甄選的其他因素時間因素:外派人員經常在匆忙的情況下,無預警地被選派至國際職缺,然而這種作法卻略過了長期的篩選過程。人員可用性,國際化企業可能會發現其所喜歡的候選人拒絕該項外派任務,而拒絕的主要理由可能為雙生涯家庭與家庭的考量。来自國際人力資源的招募與甄選10/14工作許可國際化企業希望選擇外派人員,不過最終卻發現遭受地主國的阻礙。工作許可證只給予外派人員,伴隨配偶或夥伴可能不被允許在地主國工作,由於配偶無法在地主國工作,導致外派候選人拒絕國際外派任務的情況有愈來愈多的趨勢,雖然外派任務被接受,但是也有可能因伴隨配偶或夥伴無法獲得工作許可證而使得外派人員難以適應,甚至導致外派失敗。来自國際人力資源的招募與甄選11/14選派第三國籍員工如缺乏有資格或可用的母國籍員工。從外部招募與甄選第三國籍的候選人時,可能會有風險存在,因為國際化企業更關注候選人的能力是否能配合企業文化,而不是跨文化的能力。各國招募第三國籍人才的方式有所不同:美國的國際化企業是從美國校園的留學生中招募第三國籍人才。一種是由內部招募第三國籍員工,如IBM使用內部的溝通媒介,透過電子佈告欄,組織內的刊物等,告知各項職缺的訊息。一種新興的趨勢是僱用出生在國外的當地人,例如,英國的國際化企業選擇在加拿大出生的中國人來領導公司在中國的子公司。来自國際人力資源的招募與甄選12/14選派地主國籍員工選派地主國籍員工須區分選派至當地子公司與選派至母國兩種情況。選派至當地子公司:假如國際化企業沒有當地的僱用經驗,則可以將子公司的人力資源部門當地化,或者利用當地的招募系統。選派至母國:利用這種方式的動機,通常是為了訓練與發展的目的,這種調動稱為「回遣」,其理由可能因此舉有助於打破美國國際化企業單一文化的現象。来自國際人力資源的招募與甄選13/14公平的僱用機會在美國強制規定退休年齡與僱用限制是不合法的,不過在其他國家可能為法律上的要求。公平僱用機會的法律可說明社會中有關僱用的價值觀,並反應出該國或社會的整體價值觀,在部分的中東、非洲、亞洲及拉丁美洲國家,女性通常處於較低的社會地位,而且並不普遍被僱用。隨著婦女進入職場的增加,許多西方國家已經制定法律來涵蓋性別歧視問題,國際化企業必須瞭解這些法律,並且確保子公司符合當地的法規,而甄選的程序也必須防止非法的行為。来自國際人力資源的招募與甄選14/14駐外經理應具備的特質能力適應性個人特質技術知識領導能力經驗及過去的績效對該區域的了解語文能力對國外工作的興趣交際手腕文化認同感對新管理型態的認同對環境限制條件的調適家庭的適應力年齡教育水準性別健康狀況婚姻狀態社會的可接受度来自績效管理1/4績效評量的影響因素外派人員績效文化調適──自己家人地主國環境母國的支持任務薪酬組合影響外派人員績效的因素来自績效管理2/4國際企業員工績效評估的指標績效指標:須有客觀的、可量化及以可直接衡量的明確指標,如投資報酬率(ROI)、市場佔有率等。誰來執行績效評估:一般而言,員工是由直屬主管衡量績效。外派人員的績效評量,可能由子公司的執行長、直屬地主國主管或其母國的經理人來執行,視其職位的性質高低而定,地主國經理人對外派人員的績效,有清楚的瞭解並能考量到當地的背景因素,但可能會產生文化上的偏誤及缺乏較廣泛的組織背景考量。来自績效管理3/4標準化或客製化的績效評估形式:標準化的形式有助於蒐集準確的績效資料以及跨部門的比較,但因為在外派環境中,績效環境是多變的,有時甚至變化劇烈,在全球環境中,以國內環境所設定的績效作為基準,
本文标题:国际人力资源管理(ppt 58页)
链接地址:https://www.777doc.com/doc-1002120 .html