如何建立高效人力资源管理系统（PPT 112页）

1杭州論壇2004/07/252004/07/25杭州論壇2创立于1997年5月，专业于人力资源管理、劳资关系危机处理、大陆台商人力资源管理与企业制度规划等各项领域。创立以来，已先后辅导授课二百余家(如:台积电、明基电通、仁宝电脑、友讯电子、达丰电脑、英业达、杭州移动、杭州伟成印刷、友邦投信、上海汇丰商业银行、喜来登大饭店、安泰人寿、法华化妆品、信义房屋、特力贸易、好乐迪等)国内外中大型企业，实务经验为业界翘楚庄周企业管理顾问有限公司2004/07/25杭州論壇3周昌湘庄周企业管理顾问公司总经理新世纪人才发展协会理事中华人力资源管理协会理事学历:政治大学法律学系台湾科技大学EMBA工作经历:统一企业法务专员联强国际征信处副理人事经理普华永道会计师事务所人事经理普华永道企管顾问公司人力资源顾问(PriceWaterHouseCoopers)讲师简介2004/07/25杭州論壇4由时代光华公司与北京大学出版社出版[非人力资源经理的人力资源管理]VCD光盘一套及同名书籍一本，发行大陆地区人力资源法律时代来临、劳动基准法解释令汇编、大陆实用劳动法规汇编等专书，在台湾发行著作：2004/07/25杭州論壇5课程大纲壹、企业经营与人力资源管理贰、建立高效人力资源管理系统参、招聘管理肆、薪资管理伍、绩效管理陆、培训管理柒、实例研究说明2004/07/25杭州論壇6企业经营与人力资源管理某企业的人力资源质量方针以人为本尊重知识，尊重人才通过科学系统的培训，提高员工素质水平竭力为员工营造良好的工作环境增强员工凝聚力实现公司与员工共同成长2004/07/25杭州論壇7企业经营与人力资源管理1.企业经营由人执行真正无止境生产力来源来自富有高度挑战性、充分授权、热忱及高报酬团队的一群员工2004/07/25杭州論壇8企业经营与人力资源管理2.企业成长发展靠人带动请问您工作上的核心人才是谁？您最需要何种人才帮助您？2004/07/25杭州論壇9企业经营与人力资源管理4.确定「所有直线经理均是人力资源经理」的观念实际上各部门的直线主管的管理职责中本身就有一部分是人事管理职责2004/07/25杭州論壇10企业经营与人力资源管理企业生命周期与人力资源管理企业组织具有固定的生命周期迈向新生命阶段将面临某些挣扎或困难透过程序的制定以及有效的决策克服难关，致力于追求转型的成功2004/07/25杭州論壇11企业经营与人力资源管理我们知道企业有：草创期、成长期、成熟期、衰退期您觉得公司在哪一期？2004/07/25杭州論壇12企业经营与人力资源管理一、草创期一个新企业的诞生过程属经验管理、不规范、企业人员少，人才少，没有明确的分工，以一当十创业者极大热情和雄心创新精神2004/07/25杭州論壇13企业经营与人力资源管理人力资源战略充分发挥创始的人的人格魅力、创造力和影响力利用“外脑”，向他人学习促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯2004/07/25杭州論壇14企业经营与人力资源管理二、成长期企业的规章开始建立企业的组织机构明确进入规范化管理阶段企业有一定的创新能力和核心竞争力企业在快速发展的同时结构脆弱、人才短缺2004/07/25杭州論壇15企业经营与人力资源管理人力资源战略完善组织结构人才培养，大量吸纳高级人才丰富工作内容，承担更多责任企业与员工建立共同愿景在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理2004/07/25杭州論壇16企业经营与人力资源管理三、成熟期成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，到了最佳状态容易得“大企业病”，企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱2004/07/25杭州論壇17企业经营与人力资源管理人力资源战略激励组织的灵活性建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划解决老员工知识老化问题吸引、留着企业所需人才制定关键人力资源“长名单”做好知识管理2004/07/25杭州論壇18企业经营与人力资源管理人力资源战略人才转型，对职工后期发展出路给予指导在新的领域进行人才招聘和培训实现企业的二次创业2004/07/25杭州論壇19企业经营与人力资源管理如何调动员工积极性企业人力资源管理的核心通过激励体系的建立保证激励过程的良性循环2004/07/25杭州論壇20企业经营与人力资源管理激励的方式有很多物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰灵活运用无“薪”的激励，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力体现出管理者领导能力和企业管理水平2004/07/25杭州論壇21企业经营与人力资源管理實例導引：区域经理在平时的管理和领导中，不仅要注意帮助营销人员提高能力，还要运用一些激励方法来提取高营销人员的积极性，使营销人员的需要尽可能得到满足，并使区域市场目标得以实现2004/07/25杭州論壇22企业经营与人力资源管理需要的多样性决定了激励方式的多样性对一个营销人员来说除了工资、奖金等最直接、最常的激励方式外还有许多实用的激励方法2004/07/25杭州論壇23企业经营与人力资源管理第一、充分的内部竞争这属于一种隐性激励措施，前提假设是在充满压力的竞争气氛中，没有人会甘居下游。如：区域经理可以把各个营销人员的业绩进度表挂在办公室的显眼处2004/07/25杭州論壇24企业经营与人力资源管理在淡季让营销人员交流营销技巧和销售方法并进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励，如奖励旅游、探亲等设立一些额外的奖项如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖等鼓励员工积极创新，全面发展2004/07/25杭州論壇25企业经营与人力资源管理第二、表达信任对表现好的营销人员，授予给其处理业务的最大权力遇到困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助如：市场促销方案的拟定、执行；客户优化、二级分销网点的设立等2004/07/25杭州論壇26企业经营与人力资源管理第三、给予赏识和认同如：不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉他：他做得很棒把他取得的成绩让营销团队的每一个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等2004/07/25杭州論壇27企业经营与人力资源管理第四、工作扩大化和丰富化让营销人员同是承担几项工作任务或得从事周期更长的工作，避免工作单调厌烦感如：让某个营销负责几个市场的业务，同时让其承担一个新产品的客户寻找和选定的工作2004/07/25杭州論壇28企业经营与人力资源管理第四、工作扩大化和丰富化丰富化让营销人员参与到一些重要工作中来，与他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感2004/07/25杭州論壇29企业经营与人力资源管理第五、公平通过比较，认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，就会产生不公平感因此，区域经理应为营销人员创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配，多劳多得2004/07/25杭州論壇30企业经营与人力资源管理第六、负激励和行为矫正所谓有奖有罚对营销人员在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外还要给予其一定的处罚--负激励2004/07/25杭州論壇31企业经营与人力资源管理第六、负激励和行为矫正如：某个营销人员在某区域市场做完促销后，费用由客户垫付。按规定，业务员应在客户下次进货时给客户时行帐务处理，但该业务员拖也很久都没有办理，遭到了客户的投诉，这个时候，给予其一定的处罚2004/07/25杭州論壇32企业经营与人力资源管理第七、情感激励如：营销人员生日的时候，组织团队给其庆祝生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便做营销人员的兄长和朋友，以诚相待等2004/07/25杭州論壇33企业经营与人力资源管理第八、承担起文化建设的重担营销组织本身的文化是企业文化的重要组成部分如：利用例会、季度结会、表彰会、培训等场合给营销人员讲解企业文化，增强他们的归属感和认同感2004/07/25杭州論壇34企业经营与人力资源管理第九、行为激励“身教重于言教”，区域经理的行为表现对营销人员起到极大的激励作用如：区域经理要工作严谨、勤奋；经常到一线终端市场，感受一线业务员的酸甜苦辣；不虚报费用；不因为产品畅销就对经销商吃拿卡要2004/07/25杭州論壇35建立高效人力资源管理系统人力资源系统招聘管理教育训练管理薪资管理工作分析绩效管理2004/07/25杭州論壇36工作分析工作分析公式，即：员工为什么要做？(目的；why)员工要做什么？(内容；what)员工如何做？(方法；how)所需技术如何？(程度；skill)2004/07/25杭州論壇37工作分析收集相关信息的系统性过程工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件等人员素质知识、技能、能力、个性特质等选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指针绩效评估、绩效改进和提高人力资源管理中工作分析的位置2004/07/25杭州論壇38工作分析的步骤1.决定用途2.收集背景资料3.选择代表性的职位4.收集各种工作分析的资料5.让任职者与其上司认可收集到的资料6.编写职位（工作）说明书2004/07/25杭州論壇39工作分析的步骤职位（工作）说明书范例参考2004/07/25杭州論壇40招聘流程图直线管理者提供人力资源管理者人力资源短缺之职务、人数、工作说明书或工作规范。人力资源管理者根据直线管理者所提供的信息,准备人员招募活动。人力资源管理者开发人力资源来源，研究人员招募工具或方法，以确保应征者纷至沓来，足供所需。员工参与人员招募活动，如推荐人员参与应征。直线管理者进行面试工作。直线管理者与人力资源管理者并肩合作，引进多元化人力资源。2004/07/25杭州論壇41招聘管理重视应聘者的综合能力公司灵活多变的特征要求有多种才能的员工人力资源部门招聘时乐于根据企业未来的发展方向招聘具有长远发展潜质的员工，而不局限于当前的人力资源计划和工作需求2004/07/25杭州論壇42招聘管理重视应聘者的工作经历以行动为基础的招聘体系强调了过去行动的重要性2004/07/25杭州論壇43招聘管理企业要结合自身特点、财务状况、公司规模以及竞争对手等因素灵活运用这些招聘方法保证以最低的成本、最短的时间、最少的人员配备获得最大的招聘收益，取得人才竞争中的优势2004/07/25杭州論壇44薪资激励的政策一、考虑因素特定的组织劳动力市场工作内容员工本身四方面的因素有关2004/07/25杭州論壇45薪資的功能外部公平公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬内部公平在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价2004/07/25杭州論壇46薪资制度的建構程序薪资调查(外部公平)薪资的变动与制度的评估各别的薪资薪级的制定薪资结构薪资政策工作评价(内部公平)2004/07/25杭州論壇47薪资管理与其因薪资的不堪负荷进行减薪，还不如有效控制人力成本审慎规划—将固定薪资控制在企业无风险获利基准线之内超出此部份基准线则以随风险之大小对员工给予激励的奖工给付2004/07/25杭州論壇48薪资管理有效的控制人力资源成本可以透过下述几项机制达成:(1)经由薪资架进行控制:a.员工依绩效在架构内各有定位b.具有各职务给付上限，不得无限增加c.延聘人才之叙薪亦有规范，不可由单位主管自行约定d.晋升、调职之薪资调整亦必需统一处理2004/07/25杭州論壇49薪资管理(2)经由绩效评估控制:员工对于标准之达成程度，例如优、良、可等与调薪需通过一致准线调整，并在薪资架构中合理规范(3)经由固定给付与变动给付之搭配，减少固定奖金给付，如果前者比例过重，当逐年转型2004/07/25杭州論壇50薪资管理(4)经由调薪预算控制:a.调薪不得年年参考市场调薪趋势以决定调幅，还必须配合薪资政策之主位(lead)、中位(lead-lag)、随位(lag)定位，再视现有薪资成本之结构变化与来年业务起落、人力增减之人力规划、进行调幅裁决b.对于薪资偏高、偏低并须有其定义规范，不得视个案个别处