张嘉伟--非人力资源经理的人力资源管理

主讲:张嘉伟先生中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士☆国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家☆时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师☆江苏电视台国际频道《投资中国—经济观察家》节目主持人☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问☆在《现代快报》等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇☆管理趋势智业机构南京虎克企业管理咨询公司创始人总经理南京优昂科技软件有限公司执行长张嘉伟老师咨询培训前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——浙江民企人力资源模式分析主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源规划与招聘明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑趋势当道——绩效沟通与改善计划战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作---法约尔现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)人力资源管理者肖像HEAD学者的头脑EYES猎人的眼睛NOSE狼的嗅觉HEART艺术家的心HAND技术者的手FOOT劳动者的脚关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践1.企业体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问题记——再富有的国家也浪费不起人力资源。——富兰克林.罗斯福在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！——江泽民——人力资源最值得珍惜！——人力资源一定要率先开发好！人力资源在企业的使命对外——是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。对内——是企业战略决策的支持者（以HR状况为决策支持）；是企业战略实施的先行者（以HR的战略性开发先行）；是企业战略执行过程的保障者（以HR基础为保障）；是各部门发展的战略伙伴和服务者（以HR操作系统服务）前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源规划与招聘明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑趋势当道——绩效沟通与改善计划拨云驱雾直面真谛——人力资源概览研讨主题一、人力资源的产生与发展二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、人力资源的趋势四、我国企业人力资源工作现状五、人力资源部门建设实务六、人力资源大系统观中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？人力资源管理体系是——生产力发展、企业经营管理水平提升、市场竞争逐渐深化的产物！1、人力资源产生的历史背景工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代科学管理运动：群体生产率大幅提高早期工业心理学：《摩登时代》的启示职场人际关系运动：职场互动越来越受关注和重视行为科学：文化、环境、背景等对人的综合影响2、人力资源理论与实践的形成与发展日本企业的“终身雇佣、年功序列”创造奇迹。日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人力资源研究、实践、发展浪潮！中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管理水平和发展阶段等的影响，普遍还处于低下水平。传统人事管理与战略人力资源管理的区别传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政、文秘以人的开发和管理对待员工要求“遵从”强调双向承诺权利集权、官僚权利下放角色“警察”“伙伴”能动性被动主动工作特点事务性创造性对人性的假设X理论Y理论-------------------------人们：懒惰人们：勤快消极被动积极主动逃避责任愿意承担责任甘于平庸追求自我价值实现必须用制度管束需要用机制激励结论人事管理只需要管理制度，人力资源管理则需要理念体系与操作体系。拨云驱雾直面真谛——人力资源概览研讨主题一、人力资源的产生与发展二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、人力资源的趋势四、我国企业人力资源工作现状五、人力资源部门建设实务六、人力资源大系统观问题讨论公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？公司的核心价值观是什么？经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展战略伙伴——伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略专家顾问——围绕战略提供操作实务体系加以支持员工的服务者——就HR体系的实践进行辅导与服务变革的推动着1、企业人力资源管理的四种功能2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践整合、调整再实践人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！三、企业人力资源管理发展趋势生意——企业——事业人材——人才——”才人”机构——部门——团队“三定”——计划——规划安置——招聘——吸引干部——管理——领导教育——培训——学习考核——考评——发展工资——薪资——价值概念—内涵—语境四、我国人力资源工作的现状“硬环境”的挑战“软环境”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端中/日人力资源状况比较中国日本高级技工3.5%32%中级技工22.5%43%初级技工74%25%大专以上3%33%高中16%57%初中81%10%中/日/美人力资源状况比较美国拥有：全世界大学本科生1/2硕士生1/3博士生1/4启示对中国企业而言——如何将次级员工队伍用出超级成效？“软环境”的挑战传统价值观计划经济时代的惯性“转型时期”的迷失警示——“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！它无时无刻不在——包括存在于我们自己身上！五、人力资源部门建设实务1、HR部门绩效不佳的原因——环境：“硬件”和“软件”的挑战层级：HR在企业地位不佳关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与HRHEAD专业水平不够HRHEAD的管理者综合素养不够HRTEAM太弱2、建设卓越的人力资源部的三个关键部门长的现代企业管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAM3、HR职业经理人的综合素养沟通表达力人文素养知识结构与知识面。推荐读物：前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源规划与招聘明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑趋势当道——绩效沟通与改善计划工作分析与工作设计研讨关于职务说明书工作分析和职务说明书的操作要点部门职能、部门长、任职资格要领关于职务说明书何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是——岗位档案！职务说明书解决四个关键问题工作职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。绩效管理/考核员工培训与开发薪酬与激励员工职业规划规划与招聘的职务说明书职务说明书为以下工作提供依据业务管理与流程系统工作分析／工作设计／职务说明书的意义是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：新兴行业—————传统行业草创阶段—————成熟企业（模糊、粗浅）←→（具体、详尽）培训主管职务说明书比较总述：负责公司培训工作及相关事宜。分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部培训资源。4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计与反馈。职务说明书的编写原则个体归属整体原则：每个岗位职责是整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职责。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。任职资格要点教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）附：任职资格系列模型前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源规划与招聘明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑趋势当道——绩效沟通与改善计划一、用人原则常见用人误区——用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人正确用人：P—J—O理论P—J：Person—jobfit工作适应性P—O：Person—Organizationfit组织适应性正确的用人原则用恰当的人因岗聘人用人所长，勤者授功者授能者授爵，权，薪。用人所愿，用人所潜。Intel：聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人。松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。著名企业用人方略赏析启示一：“留”与“流”的关系留——人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化流——人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量启示2：关于企业用人原则企业用人原则并无绝对的对错，依赖于企业的企业价值观、企业文化、发展战略、行业竞争格局。前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源规划与招聘明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑趋势当道——绩效沟通与改善计划一个认识——绩效决不仅仅是人力资源的工作，而是整个企业运营的全部。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源的确在其中起着关键性的作用！一、能绩考评概述中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价，从而更好地培养、开发和使用员工。美国对贡献进行排序评价程序、规范和方法。潜力评价。差异性科学规范性前瞻性绩效考核常犯错误绩效考核与企业战略的实施脱节考完就完了，或只运用于浮动工资和奖金考核工作未与HR其他工作互动结合考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了