张建国讲华为人力资源管理

直面著名企业发掘人力资源管理的思想与智慧帮助中国企业健康、快速地发展一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘策略三、著名企业薪酬与激励策略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培养体系1、人力资源管理的基本目的•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍•创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制•中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....•人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果华为人力资源规划体系2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。3、靠5％的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为人力资源规划体系文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格6、华为人力资源管理大厦华为人力资源规划体系7、干部管理“四象限”Ⅱ不提升或降职Ⅰ提升Ⅲ只能从事一般岗位工作Ⅳ发挥专业特长但不能当干部品德责任结果华为人力资源规划体系人力资源规划体系的主要问题1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？5、人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘策略三、著名企业薪酬与激励策略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培养体系1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。IBM的人才招聘策略与方法2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。3、志同道合是招人的不二法则。IBM的人才招聘策略与方法4、分层分类的动态人才储水池5、在法治的条件下，举贤就不用避亲IBM的人才招聘策略与方法6、评价招聘的五项标准：•HR提供的简历被业务部门选中的比例•招聘的周期•新人的离职率•新人的业绩表现•用人部门对HR提供人才满意度的调查。IBM的人才招聘策略与方法7、HR成为业务部门伙伴的四个“要”第一要靠专业的素养和能力，第二要有主动服务的态度，第三要善于沟通，第四要深入了解业务部门的具体业务。IBM的人才招聘策略与方法1、经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。2、把招聘工作和产品划等号。宝洁的人才招聘策略与方法3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。4、胜任模型是一个根基。宝洁的人才招聘策略与方法招聘录用标准与面试方法独立贡献者510成就亲和影响力管理者领导者510成就亲和影响力510成就亲和影响力招聘录用标准与面试方法研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力(TA)：60成就导向（ACH）：37团队合作(TW)：36学习能力(LA)：35坚韧性(TNC)：32主动性(INT)：20指导(DIR)：10寻求信息(INF)：08人才招聘的主要问题1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？2、如何建立有效的招聘渠道和方法？3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？5、如何建立有效的人才评估方法？6、如何建立人才引进的全面考核体系？一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘策略三、著名企业薪酬与激励策略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培养体系1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点公司业绩提升，留住核心人才，员工满意2、能有更大的权力和空间去做事是最大的激励HP的薪酬与激励策略3、个性化的激励“包”4、激励的空间艺术HP的薪酬与激励策略薪酬设计模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级薪酬与激励的主要问题1、如何促进企业经营目标的实现？2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘策略三、著名企业薪酬与激励策略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培养体系1、全面绩效管理--一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。微软的绩效管理体系2、绩效“承诺”而非绩效“目标”3、选对人是产生高绩效的基础微软的绩效管理体系4、基于研发项目的考核它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作关系。5、绩效管理不只是HR部门的事微软的绩效管理体系绩效管理的四大要素企业战略目标企业策略目标与ＫＰＩ岗位业务重点与ＰＩ目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导部门业务重点与ＫＰＩＳ绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？2、如何建立分层分类的绩效考核指标？3、如何处理过程指标与结果指标的结合？4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？绩效管理体系的主要问题一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘策略三、著名企业薪酬与激励策略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培养体系1、组织发展与人才战略部2、员工是个人职业生涯最大的控股方3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才”GE的人才培养体系4、职业规划从招聘做起5、人才培养是考核管理者的重要指标GE的人才培养体系6、人才的PIE模型P代表Performance（业绩），I就是Image（品牌），E就是Exposure（曝光）。GE的人才培养体系1、办公司就是办人2、人才选拔的“三心”标准责任心、上进心和事业心。联想的人才培养体系3、职业型HR和创业型HR职业型：建立制度和规则创业型：平衡科学与艺术联想的人才培养体系1、企业发展与员工发展的双赢问题？2、人才选拔和培养的标准问题？3、人才培养的责任主体和运作系统问题？4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？人才培养体系的主要问题