总结人力资源管理_应该怎么做

•班级：•姓名：•学号：人力资源管理小结整体感知•1.人力资源主管如何争取公司内部的支持•2.人力资源主管如何运用外部资源•3.如何学习人力资源管理•4.如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍•5.如何培养出色的职业经理人团队•6.招聘的技巧•7.员工绩效管理•8.目标管理与绩效管理•9.怎么样导入新的理念和价值观人力资源主管如何争取公司内部的支持1、高层支持•1）让自己站在高层的角度上去思考问题，更多的时候为公司考虑问题。•2）做好内部参谋，获取高层支持。人力资源主管如何争取公司内部的支持2、部门主管支持•1）与各部门主管多沟通，多交流，了解各部门的实际需求。•2）尽可能多的帮部门主管解决工作中的实际问题，尽量避免强制执行各项规章制度。•3）成为各部门主管的绩效管理顾问，及时给部门主管提醒员工绩效考核该有的奖罚。人力资源主管如何争取公司内部的支持3、员工支持•1）成为员工最忠实的朋友，对员工的士气，心里状态及变化及时了解并做出相应的对策。•2）对员工内部的小团体有一定的了解，并定期组织一些活动，丰富员工的业余生活。比如：对于爱下棋象棋的团体举行象棋比赛、定期的篮球赛等。人力资源主管如何运用外部资源1、借用三类专业的咨询顾问公司：•1）借用在人才方面有专长的咨询公司帮助公司建立人力资源体系。•2）借用在培训方面有专长的咨询公司帮助公司培训员工。•3）借用在电脑系统集成方面有专长的帮助公司建立人力资源软件系统。人力资源主管如何运用外部资源•2、顾用专家学者做顾问或定期参加他们组织的培训来提高员工水平。•3、通过媒体、网站、猎头公司等途径为公司招聘合格的人才。•4、参加人力资源主管的团体，互相交流，吸取别人的经验来提高公司的人力资源管理水平。六、如何学习人力资源管理1、系统的培训：买系统的书和光盘进行学习或参加外部培训。2、请专业公司协助你做人力资源规划，帮助你快速成长。•注：人力资源部门的工作：挑选人才——》培养人才——》留住人才如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍•一、挑选人才的要点：•二、人才怎么介定等级：一、挑选人才的要点•1、人的价值体系：一个人对世界、工作、人际关系的看法(价值观)。通过一些问题检验一个人的价值观及信念，寻找与企业文化相符合的人。•2、挑选人才的能力和专长：1）具有潜质的人加以培养。2）具备有专长及丰富经验的人即插即用。3）人才挑选：二、人才怎么介定等级：1、人才直变•1）单一技术人才(精通一门技术)“1”字型人才•2）潜度通才(各方面知识都懂一点，但不精通)“一”字型人才•3）多功能技术人才(各方面知识都精通)“V”字型人才•4）有沟通协调能力的多功能技术人才“U”字型人才•5）职业经理人“井”字型人才•6）总裁具有宏观控制能力的综合经营者“米”字型人才二、人才怎么介定等级2、职业经理人的任务•1）能建设团队并领导团队•2）能在岗位范围内建立工作程序和标准•3）自己能依照程序和标准进行工作•4）能有效培养和激励部属如何培养出色的职业经理人团队：职业经理人必须具备的四大类十二项管理技能：职业经理人在建立团队挑选人才时就像挑选种子一样，只有挑选到了合适的种子，并给它一片适合成长的土壤，让其自由成长，才能建立理想的团队。如何培养出色的职业经理人团队•一、专业风采•二、思维技能•三、组织技能•四、绩效管理一、专业风采：1、主持会议1）做为一名职业经理人一定会主持很多不同的会议，在主持会议时要学会会场气氛的调控，会议时间的把握。2）根据不同的会议调整自己的状态，比如：年度会议、培训会议、经销商会议、记者招待会等。一、专业风采：2、沟通和表达能力1）沟通和表达能力主要应用于商业谈判、与上家争取资源、公共关系、部属指导等。2）沟通的方式：单向沟通：发布命令及信息，指导部属，培训员工等双向沟通：讨论问题，与客户及员工的交流，销信产品等多向沟通：圆桌会议，多人讨论及互动等一、专业风采：3、个人管理1）时间管理彼得.杜鲁克说过：一个经理人如果无法管理自己的时间他便无法管理一切。经理人在管理公司时往往会觉得压力很大，为了缓解压力就需要更加合理的安排自己的时间。2）做好职业生涯规划3）做好个人进修计划二、思维技能：1、拟定计划的能力①、计划的三种类型：1）目标型计划（该计划的要达到一个什么目标）2）身体力行型计划（经常要这么做的，类似于工作流程）3）问题型计划（该计划需要解决一些什么问题）目标：怎么设定目标，什么是合理的目标，目标必须明确、具体、可衡量、数字化、可完成、合理化并且有时间限制。②、拟定计划的程序必须学会的工具：心理图像法、脑力激荡法、目标树二、思维技能：2、决策•决策的程序怎么做？做决策之前要注意：有没有原则可循，是否需要修改以前的原则，需不需要建立新的原则•决策的工具：十等分法、加权指数法、矩阵法二、思维技能：3、如何解决问题拿破仑说过：我的字典里没有难字，困难只是在验证一个人的伟大程度。天底下没有问题的人只有两种人，一种没有出生，一种死了。解决问题的工具：鱼骨图、80/20定律、帕雷多图、YES/NO逻辑分析法工具说明：•PDCA循环：PDCA循环又叫戴明循环，简称戴明环。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。PDCA循环的内涵：•IS09001：2000标准0.2条款的注指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：•P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；•D--实施：实施过程；•C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；•A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。SMART法则：Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则•S：这里指的是目标一定要确定不能够模糊。•M：目标的可度量性。制定的目标一定是可以度量的。•A：目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现•的。•R：目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。•T：目标是有实效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。•根据SMART原则制定的目标须符合下面的形式：所制定目标起码要包含“要干么”“结果是什么”“条件是什么”“什么时间”等要素，在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标。脑力激荡法（头脑风暴法）：1941美国奥斯朋(Dr.AlexF.Osborn)所创。利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。不可批评与会中人的创意，以免妨碍他人创造性之思想。鱼骨图：•鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。80/20定律：•在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。80/20法则也被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。帕雷多图：•帕雷多图采用直方图的形式，根据问题的相对频率或大小从高往低降序排列，帮助我们把精力集中在最重要的问题上。三、组织技能：•1、团队建设的能力团队代表两个以上的人集中力量为共同目标而奋斗，成员之间运用标准的共同方法，互相信赖，互相支持和帮助。团队发展的三个阶段•1）凝聚期•2）成熟期•3）稳定期三、组织技能2、领导技巧：因材施教，部属的状况一般分为以下四种：•1）有工作意愿，有能力•2）有工作意愿，但能力不强•3）有工作能力，没意愿•4）没工作能力，没工作意愿判断你的部属是属于上面哪一种状况，根据不同的状况分配不同的工作。三、组织技能3、如何激励和培养部属制定一些比较新颖的奖惩措施，给员工多一些培训机会。四、绩效管理1、如何制定各种工作标准•1）制定的工作标准要包括：期望结果、目标、程序如何做等•2）工作标准的制定：回归原点，一切从头思考，尽量做到化神奇为腐朽，化繁为简。•3）制定工作标准应从五个方面着手思考：Q、数量和质量C、成本控制D、交期和速度N、过程中人员的士气和态度怎么维持S、安全以及服务四、绩效管理•2、成果控制检查成果与所制定的标准之间的差异。检查工具选择：图胜于表，表胜于条文，条文胜于长篇大论。3、绩效考核•1）制定绩效指标•2）绩效反馈：将反馈回来的考核结果与所制定的指标进行比较招聘的技巧一、招聘如何给公司带来竞争优势•1、省钱，节约人力资源成本，招对正确的人才。•2、吸引合格的人才来公司•3、降低员工流失率。•4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍。招聘的技巧二、招聘规划•1、识别工作空缺，确认该职位是否真的需要招人。•2、确认该职位确实需要招人后，怎么弥补工作空缺？是需要应急的员工，还是需要常久的员工？如果是临时应急，解决办法：•1）职位承包出去•2）找临时工•3）租用别人的资源招聘的技巧二、招聘规划3、确认是常久职位空缺后，再选择是从内部招还是从外部招，尽可能的从内部发掘。尽量不要用空降兵，这样会打击内部员工的积极性和上进心。4、辨别招聘目标的整体在哪？就是说从哪群人里面招：比如：大学生，对手公司，公司内部等。确定目标整体位置后，再采用相应的招聘渠道。5、通知目标整体，用什么样的方式让他们最快知道：比如：猎头公司、报纸、招聘网站、招聘会、员工内部推荐等招聘的技巧•注：员工内部推荐应给予相应的奖励，我们可以实行自助餐福利计划，奖公司所有人力资源管理整体解决方案时代管理工程-12-的奖励列成清单(40~50项)，让员工自己挑选，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培训等。自助餐奖励不能过重，这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐，而忽略了本职工作。招聘的技巧三、招聘过程中人力资源部应该做什么？•1、规划整个招聘过程。•2、实施整个招聘过程。•3、评价整个招聘过程。招聘的技巧四、招聘过程中一线经理应该做什么？•1、辨认招聘需要，确定该职位空缺是本部门确切需要的，部门内部无法填补。•2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提前90天向人力资源部提交。•3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息招聘的技巧•注1：员工离职232原则：2：上班两个星期后，发现公司招聘时所说的和实际情况不一致，这时候容易离职。3：三个月试用期以后，发现团队氛围和企业文化自己不适应，这时候容易离职。2：工作两年后，发现在公司没有职业生涯规划，无法轮换和升迁，这时候容易离职。招聘的技巧注2：部门经理在招聘时要传达的信息包括：1、描述公司是干什么的2、提供有关的事实及根据：人数、部门、销售额等，客户名称及赢利要保密3、正确描术公司历史4、准备描述空缺的职位，工作的内容5、描术工作的环境6、对于求职者的个人发展要绕开7、留足够的时间让求职者提问招聘的技巧注3：招聘时应确定自己的门槛：硬件还是软件？1、硬件：学历、工作经验、营销能力-13-2、软件：沟通能力、协调能力、企业文化敏感度在设立招聘门槛时要慎重考虑所招的职位是对硬件要求高一些，还是对软件要求高一些，根据具体要求设立门槛，硬件永远比软件好培训。举例（招聘门槛）美国西南航空招聘举例。门槛：是否有服务意识，是否懂得尊重人。1