李中斌 人力资源管理第二章

•第一节人力资源管理战略概要•第二节人力资源管理的基本理念•第三节人力资源管理的基本方针•第四节工作分析•第五节人力资源规划2.1.1人力资源管理战略的内涵和特征概念人力资源管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制订并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。全局性长远性阶段性稳定性应变性特征2.1.2人力资源管理战略的制订与实施战略内容（1）确定企业人力资源培训的中长期目标，对未来发展所需人才的类型、数量、结构等做出总体规划（2）培训方式的选择和确定实施计划。根据内外条件，确定组织体系、培训计划、培训目标以及改革有关制度、考核评价人员等各个方面的具体措施。（1）根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度。（2）根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划。（3）根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整计划。培训战略使用战略（1）建立组织体系，加强有关方面的工作相互配合。（2）改革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度。（3）根据实施效果与内外环境的变化，调整、充实企业的人力资源管理战略规划及实施手段。人力资源管理战略的组织实施微软公司的人力资源战略管理由于美国市场个人电脑的普及率较高，并且windows市场占有率处于垄断地位，因此其在美国市场的增长速度受到限制，为此微软公司制定了全球扩张战略（公司战略）。在进入其他国家市场之前，微软一般先与其他国家政府等组织合作建立研究院，通过研究院获取合适储备人才，对其进行技术、管理等方面培训，并通过企业文化强化公司人力资源管理理念。而推广微软证书认证考试不但提高了微软产品的市场知名度，更为其在市场上储备了大量后备人才，为其市场扩张提供了人力资源支持。2.2人力资源管理的基本理念一、人力资源管理理念基础——人性假设二、人性假设---H人假设三、人性管理的目标和基本思路四、国内企业人力资源管理理念五、外资企业人力资源管理理念六、如何树立企业理念（一）外国管理学家对人性的研究（二）中国人对人性的研究（三）不同人性假设的特点2.2.1人力资源管理理念基础——人性假设X理论，经济人假设与荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”人力资源管理基本理念懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任社会人假设与孟子的性善论“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高人力资源管理基本理念工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。人力资源管理基本理念人力资源管理基本理念复杂人与告子的性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法•从我国学术界对中国传统文化的讨论中，我们可以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化中还有许多反映。•这反映在四个基本的假设基础上的：•（1）“面子”的基本假设。•（2）“关系”的基本假设。•（3）“家”的基本假设•（4）“报应”的基本假设。传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”在中国实质上就是一种权力和影响。1、“面子”的基本假设“面子”或“名誉机制”作为一种非制度化的约束机制对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。•首先，“面子”影响着人们从事管理活动和进行经济活动的动机的强度。•其次，“面子”往往会使管理者背负一种道德责任。•第三，出于对“面子”的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置；•第四，“面子”也可以对人构成一种约束力量，它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。•第五，“面子”具有不可替代的特性。2、“关系”的基本假设•在传统的中国社会文化和组织文化中，“关系”的基本假设无所不在。中国人做生意、办事情甚至做员工的思想政治工作都要讲“关系”，否则，人们将一事无成。关系假设的积极作用：•（1）关系是减少不确定性的手段。•（2）关系可以降低交易成本。•（3）可以利用外部资源实现效率。•（4）关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。•马克斯·韦伯认为，在东方特殊主义文化环境下，人们常常不是通过事由建立人际关系，相反，是用人际关系统领事由。许多具有现代管理制度特征的组织不愿介入关系，这是因为关系具有两面性：•一是相互依赖与失去独立性的矛盾。•二是关系双方预期的价值的不对称性。•三是关系中存在着机会主义的行为。•四是关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失。•五是长期价值与短期效率的不一致性。3、“家”的基本假设•在中国，所谓的“家”（family）这个概念是广义的，是泛指高于个人的大众。小者是指家庭、家族和大家，大则是指政党、国家。家就是轻个人而重团体的具体体现。•严格地说，中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的“家的文化”。研究中国的组织管理，如果脱离“家”的基本假设这个中国传统文化的核心价值系统，也同样是难于想象的。•中国人的“家”利益是高于一切的。在中国的企业组织，只要是为高于个人的大众，即“家”的利益而做，如“诡道”和商业间谍的方法便可以毋须顾忌。4、“报应”的基本假设中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。1.欲望2.虚荣3.比较4.情感5.其他因素2.2.2、人性假设---H人假设▉H人假设▉影响H人的主要因素（一）人性管理的目标2.2.3、人性管理的目标和基本思路图2-7H人和谐管理的目标图Y基于H人的管理环境分析基于H人管理主题分析确定性判断（考虑成本效益）优化工具库削减不确定性途径优化或更优化转为确定性主体应对能力提高善＝优的结果或损失的减少等N（二）基本思路1．双向认识管理。2．自助激励管理3．最有效惩罚原理。4．方法发展管理。5．情感管理。6．竞争比较管理。7．差异文化管理。1．自我中心式、非理性化家族管理理念（1）权力掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；（2）员工是企业赚取利润的机器，相对于企业决策，只有无条件执行；（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的、无效的；（4）将人看作是“工具”，只强调奉献，而不重视回报；（5）只注意“控制人”，而不注重尊重人。2.2.4、国内企业人力资源管理理念（1）权力定位于企业的所有员工，企业的一切决策都是根据企业合理的权力机构，尊重每个员工的思想和行为。（2）员工可以参与决策，决策是在科学程序指导下理性分析的结果；（3）认为企业员工是有思想、有主观能动性的社会人；（4）企业的人力资源管理制度是根据企业任务要求和发展需要，结合员工的心理、行为表现制定的，并不断加以修正，其目的是为了最大限度地开发员工的潜能、发挥员工的积极性和创造性；（5）将人看作最为重要的资源，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；（6）“以人为本”是企业一切工作的出发点；（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。2．以人为中心、理性化团队管理．1．一定要以先进的人才管理理念为主导，以人为本的管理制度为内容，以开放和动态的管理为形式，全力网络人才。2．只要经过适当的开发和管理，潜在的人才就一定会变成现实的、有更大增值潜力的栋梁之才，就会发挥巨大的潜能作用。3．有效的人才开发与激励制度，可以比较准确地确定适合人才的位置，减小提职、加薪的难度，使个人贡献与报酬易于挂钩。2.2.5外资企业人力资源管理理念（一）企业宗旨（二）企业追求（三）核心价值观（四）核心能力（五）员工（六）用户（七）股东（八）合作者2.2.6、如何树立企业理念（九）社会责任（十）利润（十一）成就观念（十二）危机观念（十三）竞争观念一、人事思想二、招聘三、新老融合四、厚待老员工五、用人六、队伍建设七、领导干部八、举贤荐能九、考核十、潜能开发十一、激励2.3人力资源管理的基本方针十二、工资十三、晋职晋级十四、奖惩十五、福利十六、保险十七、救济与抚恤十八、股权激励十九、文化认同二十、思想工作二十一、解聘2.4.1工作分析的基本含义工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。2.4工作分析职务说明书——示例天龙公司职位说明书职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼报告对象：仓库经理编写人：万文海编写日期：2006年2月26日批准人：李中斌批准日期：2006年2月27日职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀