如何做好国企人力资源工作

做好国有企业基层单位人力资源管理工作的一点体会-—田海滨本人在国有通信企业(网通公司)基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资)已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。主要参考书目：《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社）《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社）《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社）《办公室主任全书》（延边人民出版社）《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）《现代管理科学基础》（中国展望出版社）一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：（一）人力资源是“活”的资源；（二）人力资源是创造利润的主要源泉；（三）人力资源是一种战略性资源；（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。（一）企业劳资、人事管理功能的转变企业从过去的劳资、人事管理到如今统称为人力资源管理，这不仅仅只是个名称上的改变，而是正从传统的过多依赖行政力量的行政部门向职能部门转变，我们应清醒地理解到这其中的深刻内涵。人力资源，广义而言，可以指智力正常的人；狭义上讲，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，并最终实现组织目标。综上所述，我们可从以下两个方面来理解现代人力资源管理：1、对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力极其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业预定目标。随着社会的进步和我国经济体制改革的不断深入，企业传统的劳资、人事管理工作正在被现代人力资源管理所取代。二者的根本区别在于：传统的劳资、人事管理强调“以事为主”，而现代人力资源管理则坚持“以人为本”。具体体现在以下几个方面：1、传统的劳资、人事管理以事为中心，主要工作就是人员调配、职务变动、职称评定、档案管理、工资调整、统计报表等具体的事务性工作。而现代人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使企业员工能积极主动创造性地开展工作。2、传统的劳资、人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过相关部门必要的培训后安排到某个岗位，员工完全是被动的在工作，任其自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作岗位，还要根据组织目标和个人状况，为员工做好职业生涯设计，并且不断开展培训，不断进行横向及纵向的岗位或职务上的调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。3、传统的劳资、人事管理主要采取制度控制、规章管理和物质刺激等手段对企业员工进行管理的。而现代人力资源管理则是采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值，坚持“以人为本”，在实际工作中实行以激励为主，以惩罚为辅；以表扬为主，以批评为辅；以授权为主，以命令为辅的管理方法和管理手段，最大限度的发挥每个员工的特长，真正体现每个员工的价值。4、传统的劳资、人事管理侧重于当前的劳资、人事工作，按部就班，就事论事，只顾及眼前，而缺乏长远，属于战术性管理。而现代人力资源管理，不仅仅注重近期或当前具体事宜的处理和解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。按照企业的长远发展目标，制定出详细、具体和可行的企业人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。5、传统的劳资、人事管理照章办事，机械呆板，强调按领导意图办事，多为被动反映型。而现代人力资源管理多为主动开发型，追求管理上的科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段对企业员工进行管理，并根据企业的现状和未来，有计划有目标的开展工作。（二）人力资源管理的内容和任务现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整以及利用开发的过程。换句话说，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。现代人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理必须坚持“以人为本”。现代人力资源管理主要包括以下具体内容和工作任务：1、制定与企业（公司）战略相一致的人力资源计划；2、人力资源成本及费用的核算；3、岗位分析和工作设计；4、人力资源的招聘与配置；5、雇佣管理与劳资关系；6、岗前教育、培训和发展；7、帮助员工谋划职业生涯的设计与发展；8、绩效考评；9、员工工资报酬与福利保障；10、建立健全员工个人档案。相对于企业基层单位的人力资源管理而言，它的具体内容和工作任务却与之大相径庭：1、员工的工资奖金的发放；2、员工的绩效考核；3、社会保险的缴纳；4、收入台帐、保险台帐的登统；5、人工成本、人员情况的统计报表；6、岗位变动、技术职称的申报；7、员工调动材料的办理；8、员工培训教育计划的落实；9、竞争上岗工作的开展与实施；10、完成上级相关部门下达或交代的临时性工作等。通过与之对比，我们不难看出企业基层人力资源管理工作具体而又烦琐，基本上是处于一个比较被动工作的地位。（三）人力资源管理在企业基层单位中的定位传统的劳资、人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策，如今现代人力资源管理部门在企业（公司）则处于一个决策层的地位，可直接参与企业的计划与决策，为企业（公司）的最重要的高层决策部门之一。而作为企业基层单位中的人力资源管理又是处在一个什么样的位置，应该怎样来定位呢？我个人认为，企业基层单位中的人力资源管理并不是处在一个决策层的地位，起码它的重要性不是体现在决策上。为什么这么说呢？这主要还是由企业基层单位的特点所决定的。作为一个企业的基层单位，实际上就是一个执行、落实的具体单位，它的主要工作任务就是按照上级的要求完成各项工作指标和任务，是最终的落脚点。企业基层单位的这个特点决定了人力资源管理在企业基层单位中的定位。企业基层单位的人力资源管理从本质上来讲还没有真正脱离传统的劳资、人事管理的模式，因此，如果要给它一个准确定位的话，就要根据现今企业基层单位人力资源管理的具体工作内容来考量。做过企业基层单位人力资源管理工作的人们恐怕都会有切身的体会，经常是身陷于烦琐的具体事务中而忙忙碌碌，如工资奖金的发放、相关保险的缴纳、各类台帐的登统、各项数据的报表（月报、季报、年报等）、绩效考核的实施、技术职称的申报、人员调动的办理、培训计划的落实以及上级相关部门下达的临时性工作任务等。大量的、具体而又烦琐的事务性工作缠绕在企业基层单位人力资源管理者的身上，他们为了能按上级规定的时限要求完成这些工作任务，也只能是整天埋头于这些具体的事务中去。根据企业基层单位的特点以及企业基层单位人力资源管理工作的实际状况，我们是不是可以对企业基层单位的人力资源管理用一句话给出这样的定位，即：企业基层单位的人力资源管理实质上也就是一个具体的办事机构。概括来讲，可以归结为以下五个方面：1、企业基层单位的人力资源管理是政策法规的贯彻者；2、企业基层单位的人力资源管理是规章制度的执行者；3、企业基层单位的人力资源管理是工作任务的落实者；4、企业基层单位的人力资源管理是情况信息的反馈者；5、企业基层单位的人力资源管理是数据资料的统计者。弄清了人力资源管理在企业基层单位中的定位，也就可以确定企业基层单位人力资源管理人员的位置，这对于更好的开展工作是一个必不可缺的先决条件。从现实情况来看，企业基层单位的人力资源管理仍是处在一个“以事为主”而被动工作的地位，难道说在企业基层人力资源管理就没有发挥主动性的可能吗？这个问题我将在以后的章节中作一阐述。二、当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区一个企业的人力资源管理工作最终的落脚点在企业的基层，一方面关乎企业的发展，另一方面又涉及到每一个员工。本人根据多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经历和体会，感觉到在企业基层单位人力资源管理工作中存在着一定的问题和误区，这些问题和误区在很大程度上直接影响着企业基层单位人力资源管理人员的思想观念、思维方式、管理意识和工作方法，应引起企业高层的关注和重视。问题或误区一：企业人力资源管理人员的思想观念、工作方法仍没有脱离传统的计划经济体制的束缚，在具体的工作过程中还是“以管为主”而没有贯穿“以人为本”的原则。网通企业的劳资、人事管理改称为人力资源管理已近十年了，但我个人感到名称的改变好像并没有带来这项工作在本质上的转变，一切依然如故。归纳起来主要表现在以下几个方面：（一）企业人力资源管理人员经常是以“管理者”的面孔出现，而他们恰恰忘记了自己所应具备的最重要的角色：人力资源的开发者、人力资本的转换者；（二）企业还没有建立一个较为完善的员工评价体系，只注重员工的工作任务完成情况而轻视对员工基本素质的培养、个人潜力的挖掘；（三）企业目前仍强调以“工作”为核心，这种人力资源管理模式抑制了员工的能动性，不利于工作质量的改进、工作效率的提高和员工潜能的开发；（四）企业在人员的选拔使用上仍是以领导者个人的好恶亲疏为标准，这种用人机制很难选拔出优秀的人才，与现代人力资源管理的原则也是背道而驰的；（五）为完成任务指标只注重员工培训的期数和人数，忽视培训内容的针对性以及培训后的追踪与评估，缺乏对员工职业生涯的设计和个人发展的考虑；（六）员工的绩效考核流于形式并且没有拉开档次，根本谈不上绩效工资的激励作用，不过是一种换了形式或包装的大锅饭而已；（七）在开展竞争上岗的过程中形式大于内容，结果是员工人人都有工作岗位，只不过极个别员工的工作岗位有所调整；（八）人力资源管理人员整天忙于具体的事务性工作，缺乏对本单位员工基本情况、整体素质以及人员结构的掌握，因此也就谈不上有针对性地开展工作；（九）对人力资源管理人员缺乏综合性的培训，只要求他们能够进行具体业务操作即可，忽视对他们进行基础理论、专业知识、工作方法的指导和培训；（十）劳资、人事报表改头换面为人力资源（人工成本）报表，报表内容虽有所增加和烦琐，但在本质上与原报表并无多大的区别。通过分析，我认为产生这些问题的主要原因有以下几点：原因一：企业管理者的思想观念并没有从根本上转变，原有的计划经济体制下的腐朽观念、陈旧思维根深蒂固，仍没有摆脱传统观念的桎梏。原因二：企业管理者的陈旧观念直接影响和左右着人力资源管理工作人员的行为，因此在这些企业中的人力资源管理人员大都显得无所作为。原因三：在对待员工的态度上存在着严重的谬误，没有