海尔的人力资源管理

海尔的人力资源管理与开发为中国的企业打开了一扇天窗，在这里我们可以看到海尔与其它企业完全不同的方法和机制。海尔独创的人力资源开发系统和人力资源管理系统，主要是接受并融合日本和美国的体制，并结合中国人的特点开创的。海尔人力资源管理的特点是公正，公平、公开、合理的。第二讲、人力资源管理及海尔的培训体系一、海尔人力资源开发与管理的基本形式二、动态的晋升制度三、海尔的培训体系•海尔人力资源开发与管理的基本形式一、人人是人才，赛马不相马1、1992年海尔打破原来的用人机制2、1996年7月，海尔颁布了＜各类人员培养、升迁条件＞二、公平竞争，任人唯贤三、海尔人力资源配制1、海尔人力资源配制渠道2、海尔人力资源选拔的原则四、人力资源管理1、考绩：付酬、奖惩、升职2、在位受控制，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试3、竞争上岗，末位淘汰五、人力资源激励1、动态激励2、干部的红黄牌制度3、三工并存，动态转换4、农民合同工升迁之路5、公正合理的晋升制度六、人力资源配制与管理的原则一、人人是人才，赛马不相马相马：命运掌握在别人手中赛马：命运掌握在自己手中海尔设立了一种动态的人才选拔机制，是提供赛马场，在企业内部创造一种竞争机制来选拔人才，创造人才，使管理始终处于一种动态的竞争的管理机制。1、1992年海尔打破原来的用人机制大学生第一次自由择岗干部可自由选岗工人可竞争上领导岗位各部门制定出统一的标准，考试上岗2、1996年7月，海尔颁布了（各类人员培养、升迁条件）管理职务、专业技术职务、员工、三种职务三种晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔，所有人都有机会，公平竞争。人力资源管理——赛马不相马。海尔有3万多人，人员年轻，管理人员平均年龄不到27岁。在海尔每个人达到条件都可以参加竞赛，每个月都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来，第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不行了，谁高谁上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖人才23人、获政府特殊津贴人员9人1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个海尔集团全体职工年龄、学历层次图30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51-55岁55岁以上中专及高职大专大本硕士博士二、公平竞争，任人唯贤所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。只有技能、活力、创新、奉献。普通、平凡的人可升迁，升迁不是梦。海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任的现职的人调下来。1984年至今进厂的大学生20%已进中层，海尔的事业是一帮“娃娃兵”干出来的，干部年龄平均26岁。人员晋升程序1、员工填表2、各级领导审核，附合各种条件3、如附合条件的有几个人，再竞选4、有特殊贡献的，可越级升迁海尔独特的用人制度，极大的发挥和激励了广大员工的积极性，使员工工作进步，目标明确。出人才的机制赛马不相马集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位来自个人的主观阻力来自个人努力的自动力来自企业内部竞争环境和机制的粗动力和推动力争做先进的激励力、行动力来自外部环境的阻力三、海尔人力资源配制1、海尔人力资源配制渠道•通过内部招聘来获得•外部招聘选拔人才•借用海外高科技人才•通过市场招聘农民工内部选才：进入20世纪90年代以后，越来越多的企业采取内部招聘的选拔人才的方式，很多成功企业的用人在内部选才率达到了90%外部引才：每年根据人力资源中心下达的规划，从全国各地高校毕业生中选优秀分子，给空间，让他们发展。借人才：海尔认为重要的是借用多少资源，而不是拥有多少资源。通过整合国内外大量资源，先后与国内8家科研公司、25所高校，120名教授联合开发网络、信息网。同时还与国际大公司如东芝、菲利浦等建立了长期的合作关系。海尔在全世界建立信息站、设中心，有五万多个经销网点，保证企业获取最新的科技信息，市场信息，确保海尔对全球市场的把握。识才：海尔用人有严格的规范的晋升条例和标准。晋升机制是动态的，能者上，庸者下，平者让。用人12字方针：大量吸收，大胆信任，大力加压。例：如今海尔三个常务副总裁：38岁的柴永森、35岁的梁海山、33岁的周云杰都是来自农村的大学生，在基层走上来的竞聘上岗的领导干部。2、海尔人力资源选拔的原则：•因事择人，知事识人，量才所用•任人唯贤，知人善用•严爱相济，指导帮助四、人力资源管理1、考绩：付酬、奖惩、升迁2、在位受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试。3、竞争上岗，末位淘汰企业进行有计划的轮岗制对年轻干部增加更多的锻练机会为企业发展蓄存更多的人力资源。届满要轮换，时间一到，重新参聘五、人力资源激励1、动态激励：领导人重要的不是识人，是建立一套出人才的机制，海尔的干部管理是流动的，有晋升条件，还有维持条件。企业给资源，引入研发人员负责例：开发一个项目的资金是10万，项目成功后，年产5万台是目标，达到目标得3万，达到10万，得6万元，没有达到，负债，用以后开发的项目补。2、干部的红黄牌制度，在厂内任何地方，都设有干部考评栏，分有表扬、批评栏。考评办法规定：批评内容不可缺。工资、晋升都有作用。一年内：加减合并为负6分的淘汰，中层干部三次书面批评，停职一个月。二次书面或5次口头批评之后，＜海尔人＞报提出警告3、三工并存，动态转换4、农民合同工升迁之路5、公正合理的晋升制度六、人力资源配制与管理的原则1、选择人才不可急功近利，不可操之过急2、常常有求才若渴的心，人才才会源源而至3、吸引人才靠企业吸引人的魅力4、人才不要去挖墙角，那样不可靠5、提拔年轻人时，不可只提拔职位6、人才是好的机制下成长起来的动态的晋升制度一、设立各种奖项1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度2、设定各种奖罚项目二、三工并存，动态转换1、三工并存，动态转换的原则2、三工并存，动态转换运作程序3、三工转换操作程序4、三工动态转变的特点三、农民合同工的发展之路四、管理干部的晋升之路，海尔人的职业生涯规划－－十级晋升制一、设立各种奖项在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求，调动员工的工作积极性。1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。海尔很早就进行了分配制度的改革，主要有：点数工资，岗位，计件，承包工资，年薪工资等。并都采取工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了多劳多得的目标。例：一线工人计点，计件工资，3E卡计算，销售及科研人员，坚持向市场要报酬，用年薪制。2、设定各种奖罚项目•采用即时激励：质量管理上用红黄两价值卷例：所有生产工人，人手一本价值卷，用于自检、互检、专检，当场奖罚。•设立了海尔奖、海尔希望奖，创造发明奖，自我设计奖、自我表现奖，员工建设奖。同时在企业内按周、半月、全月评选劳动竞赛明星。如：质量明星、节耗、技巧、多技能、管理、服务等。获奖者：A、可以得到物质奖励B、可以作为晋升条件。•以名命名：用员工的名字命名小发明。“云燕镜子”“晓玲扳手”“启明焊枪”“秀凤冲头”等。二、三工并存，动态转换1、原则•公平竞争任人唯贤•合理流动，动态管理•优胜劣汰•所有岗位，全是擂台•赛技能、活力，创造精神，奉献精神试用员工合格员工优秀员工考核因素：时间业绩工作态度三工并存，动态转变2、运作程序正常：试用员工一年－－合格员工满三个月（获奖）－－优秀员工说明：1、优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工2、三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。3、三工转换操作程序•所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制。•每人每月都要进行考核，结果进入转换中心•试用员工满一年，各项指标合格转入合格员工•合格员工三个月后，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。•不合格者降级。例：检验处一老员工，工作失误造成损失5000元，由合格转为试用。根据三本转换小本，在以后的四个月提合理化建议十几条，并纠正了一条错误，又转为合格员工。•优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。4、三工动态转变的特点•平等：海尔所有员工都必须进入三种工种状态•动态激励：根据细化的指标在规定的时间考核，各工种均不确定。•既有激励，又有约束农民合同工的发展之路合同工的劳动力成本远低于企业正式员工，海尔提出了一条合同工发展之路。第一次签三年合同，培训时间一年，优秀生可提前。定岗，享受试用工的待遇。如果业务熟，参加劳动竞赛，提合理化建议，附合一定条件进入三工转换。满三年：班组长，优秀员工，二次以上先进，各种明星，小发明五项以上，第二次签二年合同。满五年，初级以上职称，科长级，车间主任，优秀员工，三岗以上，二星以上，八项以上攻关，有资格续签合同，第三项签合同一年满六年，中级职称，中层岗位，市级以上科研奖，突出贡献。则农民合同工农转非。在物竞天择，适者生存的进化过程中，海尔留下了最优秀的人才，既帮助员工实现了个人目标，也对企业人力资源作出了巨大的贡献，海尔的这一招很利害，以低成本用了农民工中的优秀人才。管理干部的晋升之路海尔人的职业生涯规划优秀员工科长处长付处长职能部长事业部长发展部长本部长助理本部长副总裁十级晋升制1、时间：海尔工龄2、学历：不同学历、时间不同3、培训，证书4、资历，在领导岗位上的时间5、能力业绩，得过的奖项例如：一、由科长晋升处长助理1、学历及工作时间，海尔工龄，大专工作2年以上，中专工作4年以上。2、培训：经过相应的专业培训，并取得合格证书。3、资历：在科长岗位工作一年以上。4、能力业绩：获本部先进以上荣誉，一年完成6项以上且达到目标效果，获海尔一等奖二、由本部长晋升副总裁1、学历及工作时间：海尔工龄、硕士学位，工作10年以上2、培训：经过高级工商管理资格培训或国内外相应专业培训，并取得合格证书。3、资历：在事业部长的岗位上任职三年以上4、能力业绩：企业经济效益等指标3项以上连续两年被评为集团第一在海尔无论是谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。制度是铁的。每个员工都可以从管理职务、专业技术职务，工人这三个途径得到培养和升迁，这三条路是交叉的，可以根据自己的条件和愿望，选择自己的升迁道路。海尔一系列的晋升机制，不仅调动了员工的积极性，还极大的发挥了每个人的潜能，每个员工都有进取精神，由此海尔有巨大的创新能力，使海尔能够在慢、高、快背景下能快速增长。海尔的培训体系一、立体的人才培训体系（多层次）多层次的培训机构二、多种培训形式1、岗前培训2、岗位培训3、个人生活培训4、转岗培训5、半脱产培训6、出国考察培训三、培训内容四、培训特色1、讲课2、案例分析3、报纸《海尔人》上公开讨论4、漫画诠释企业文化5、6S脚印五、建立互动的学习型团队在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略中，视培训为企业发展工作中的重要组成部分。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们认为，接受过严格的职专训练的人，是企业发展必须的人才。也只有这样的人，才能与企业共同面对激烈的市场竞争，并在竞争中立于不败之地。今天越来越多的中国企业开始重视企业培训。并视培训为提高企业竞争力，生存力，生产力的重要的手段。在海尔行之有效、全面的人才培训体系，不仅为海尔17年的发展提供了必须的人才，充分开发了人力资源，同时还成为海尔一项重要的激励员工，奖励员工的