第4章人力资源管理者和人力资源管理部门

第四章人力资源管理者和人力资源管理部门2一、管理者概述2纲要二、人力资源管理者和部门3第一节管理者概述4管理者及其分类55管理者及其分类（1）管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：高层管理者中层管理者基层管理者6管理者的层次高层管理者中层管理者基层管理者77管理者及其分类（2）高层管理者：对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。中层管理者：高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们提供决策依据。基层管理者：直接面对普通员工，对普通员工的工作进行监督、指导，也要承担一部分具体工作。88不同层次管理者履行管理职能的变化（%）职能高层管理者中层管理者基层管理者计划281815组织363324领导223651控制14131099管理者及其分类（3）根据管理职责涉及的范围，分为综合管理者和专业管理者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。10管理者的角色1111亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）角色分类具体角色描述特征活动举例人际关系挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，对下属的工作进行协调实际上从事所有的有下级参与的活动联络者与组织外部的机构和人员交往，维护自行发展起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息发感谢信，从事外部委员会的工作，通过电话、信件等形式与外部保持联络信息传递监听者接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环境有彻底的了解阅读报刊和报告，了解市场动态传播者将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他人员举行信息沟通会，通过报告、电话等方式进行信息的传达1212亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2）角色分类具体角色描述特征活动举例信息传递发言人向外界发布组织有关的信息，让组织以外的机构和人员了解组织的有关情况举行新闻发布会，与供应商和顾客举行座谈会决策制定企业家发现组织和环境中的机会，制定方案并对方案进行监督检查制定公司的战略，检查决议的执行情况混乱驾驭者当组织面临意外事件时，能及时采取相应的措施进行补救采取措施应对外部的危机事件资源分配者对组织拥有的资源进行分配，实际上就是做出组织层面的重要决策批准各部门的预算，批准公司总的采购计划谈判者作为组织的代表参加重大的谈判与供应商、销售商进行谈判13大企业和小企业管理者的角色变化同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样13高中低发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家小企业管理者的角色大企业管理者的角色角色的重要性1414管理者应具备的技能罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，与供应商打交道等。概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。1515管理者的应具备的技能作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。所需技能概念技能人际技能技术技能高层管理者中层管理者基层管理者管理层次1616第二节人力资源管理者和部门1717人力资源管理者和部门的出现早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。1818人力资源管理部门承担的活动活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与培训面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开放上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等报酬薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍员工关系与社区服务员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护人事记录信息系统和记录等19人力资源管理活动类型我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。192020人力资源管理活动类型及投入产出情况战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动10%30%60%60%30%10%投入的时间产生的附加值人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值不是正相关关系。2121人力资源管理活动类型和工作层次的转变战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动计算机和网络技术专业的人事代理公司由于投入与产出情况的不同，大多数企业现在都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。22员工薪酬的计算人力资源信息的统计各种手续的办理应聘简历的收集绩效考核的实施员工信息的更新人事档案的管理保险费用的缴纳员工的服务员工的招聘培训的实施因计算机和网络技术的发展，可以省去的一些行政性事务工作专业人事代理服务公司的出现，可以剥离或“外包”的一些业务职能活动员工薪酬的计算人力资源信息的统计各种手续的办理应聘简历的收集绩效考核的实施员工信息的更新人事档案的管理保险费用的缴纳员工的服务员工的招聘培训的实施专业人事代理服务公司的出现，可以剥离或“外包”的一些业务职能活动员工薪酬的计算人力资源信息的统计各种手续的办理应聘简历的收集绩效考核的实施员工信息的更新人事档案的管理保险费用的缴纳员工的服务员工的招聘培训的实施专业人事代理服务公司的出现，可以剥离或“外包”的一些业务职能活动员工薪酬的计算人力资源信息的统计各种手续的办理应聘简历的收集绩效考核的实施员工信息的更新人事档案的管理保险费用的缴纳员工的服务员工的招聘培训的实施员工薪酬的计算人力资源信息的统计各种手续的办理应聘简历的收集绩效考核的实施员工信息的更新人事档案的管理保险费用的缴纳员工的服务员工的招聘培训的实施专业人事代理服务公司的出现，可以剥离或“外包”的一些业务性的职能活动员工薪酬的计算人力资源信息的统计各种手续的办理应聘简历的收集绩效考核的实施员工信息的更新人事档案的管理保险费用的缴纳员工的服务员工的招聘培训的实施2323人力资源管理者和部门角色（1）密歇根大学的戴夫·乌里奇教授将人力资源管理者和部门应该扮演的角色划分为四种：战略伙伴管理专家员工激励者变革推动着2424人力资源管理者和部门角色（2）未来/战略性过程日常/操作人员战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，要成为变革的助推器。人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的职能管理活动。人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。25人力资源管理者应具备的素质（1）1993年，巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：25内容含义素质动机主动工作的冲动和愿望奉献，诚信，好胜，成长需求价值观与道德工作中遵循的原则和具备的行为标准人性，良知，责任，道德活力行动能够产生影响的能力支配，勇气执行与实施区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意，专注，自律关系人际关系和协调能力开发，团队，组织26人力资源管理者应具备的素质（2）我国学者将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：专业知识:指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标志。业务知识:指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。2627人力资源管理者应具备的素质（3）实施能力:主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。思想素质:指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。2728人力资源管理部门的组织结构（1）人力资源管理部门的传统的组织结构是按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门28综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管招聘助理薪酬助理29人力资源管理部门的组织结构（2）对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，分为两种情况：人力资源管理部门层次只有一个：29副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管30人力资源管理部门的组织结构（3）人力资源管理部门的部门层次有多层：30副总经理财务部人力资源部行政部考核主管调配主管薪酬主管保险主管人事处工资处培训处培训主管招聘主管31人力资源管理部门的职能结构的优缺点优点：使人力资源管理工作的分工比较明确有利于经验的积累。缺点：容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。3132新型的人力资源管理部门的组织结构（1）近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。32人力资源部服务中心业务中心专家中心作业：什么是流程再造？33新型的人力资源管理部门的组织结构（2）服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。3334新型的人力资源管理部门的组织结构（3）专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家