摩托罗拉国际人力资源状况分析

摩托罗拉公司简介：※摩托罗拉公司发展简史※公司主要竞争力※主要业务※公司经营理念※人力资源管理理念摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元,资产额287.28亿美元。摩托罗拉大中华区总部设于新加坡；中国生产基地1996年设于天津成立於民國八十四年六月500大服務業排名50(商業週刊)53(天下雜誌)---2001年年營業額120.76億新台幣員工生產力50.74百萬摩托罗拉发展简史摩托罗拉公司董事长兼首席执行官克里斯托夫·高尔文先生于１９７３年正式加入摩托罗拉公司。在随后的１０年中理等工作。１９８３年加入摩托罗拉的独资子公司——场和服务部副总裁。Ｔｅｇａｌ是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设总裁。７年１月起高尔文担任公司首席执行官至今。先后获伊利诺斯州西北大学学士学位、Ｋｅｌｌｏｇｇ学院荣誉硕士学位。学和美国企业学院的理事。克里斯托夫·高尔文（ＣＨＲＩＳＴＯＰＨＥＲＢ．ＧＡＬＶIＮ）先生简介：摩托罗拉的企业文化理念价格公道的产品和服务满足社会的需要为用户提供品质超群企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。公司的核心经营理念：三位一体精诚公正：以人为本；跨文化管理中的本土化。这是摩托罗拉三位一体的核心理念。摩托罗拉公司的企业价值观1、尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；2、让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；3、以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；4、以能力为依据；5、贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。摩托罗拉跨国际全球文化战略的基点：摩托罗拉在中国公司总裁对中西文化理解颇深，他提出了在华投资的四大策略：①加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元。②全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员。③要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元。④扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。人本主义他宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，他认为，世界文化是可以在不同文化背景、同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化这精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。摩托罗拉中国投资摩托罗拉在华以天津为生产基地，先后共投资了7个合资企业和设在均引进了摩托罗拉的先进技术和一流产品。摩托罗拉人力资源管理理念二、摩托罗拉的用人之道：一、人力资源目标是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上“提供专业和艺术的人力资源服务，利用业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得超卓的结果。”摩托罗拉在中国的人才战略步骤1、摩托罗拉中国研究院于１９９９年成立，现在有１８个研发中心，１０００名研发人员和２５亿元的研发投资。之后，其他跨国公司也纷纷在中国建立了研发基地；2、教育与培训：摩托罗拉与国家计委１９９８年合作成立了国家计委－摩托罗拉企业优化中心，目标是向中国企业提供技术、人力资源管理、质量控制、程序控制等方面的培训，提高中国的工业能力的国际竞争力。1、这一项目的成果，不仅是为摩托罗拉培养了一些供应商，更重要的是帮助中国国内经济发展得更强大、效率更高和更有竞争力。这本身也是中国继续按照世界贸易组织的要求发展市场经济的一个前提条件。跨国公司和中国正面临的一个非常重要的问题，就是知识产权的保护问题。2、从２０００年到２００１年，摩托罗拉公司在新技术与产品研发方面共投入了８８亿美元。从１９９７年到１９９９年，这一数字是１００亿美元。开发和保护知识产权之目的，是为了使跨国公司及其客户和合作伙伴在业务与市场上处于领先的地位。3、摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目：与清华大学合作建立了“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土外第一个生产技术研究实验室。与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的开发研究。与联想集团合作建立“联想—摩托罗拉研究中心”，从事计算机研究。与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统和SP30交换系统。建立杭州摩托罗拉移动电话用户手机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司两家企业，引进摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。建立研究机构和开设工厂，从事合作项目研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。摩托罗拉在中国人力资源状况营销技术管理人力资本战略步骤公司人员配置绩效评估培训与开发对跨国公司的启示※人员配置状况※绩效考评※报酬※培训与开发※对跨国公司的启示※问题讨论分析根据国际人力资源管理学对摩托罗拉中国分公司进行人力资源管理讨论人员配置状况：２０００年８月时推出了一个“五项计划”其中包括：建立新的充满活力的领导层，公司高层领导１００名中有７０％新任；以帮助摩托罗拉提高对市场环境的应变能力。摩托罗拉强调一切融入中国文化，人才方面因此也强调本土。中层管理层基本雇佣本地员工，外国人作为交流也要引入，5年之后高层人员中只有10%是外国人。目前公司本地经理比例已达79%。亚太总部近期还提出，40%的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，三分之一必须是女性。摩托罗拉高层经理人男女性别比例状况77%23%现有女员工男性员工60%40%未来计划女员工男性员工数据资料来源于中人网-《摩托罗拉绩效考评》可以看出摩托罗拉在员工配置上非常的灵活变通。面非常重视男女比例协调状况，避免了由于文化及种族不同引起的任何不必要矛盾及个人相关家庭等因素引起的工作问题绩效评估体系绩效评估目的：摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。绩效评估目标：摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORECARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为：KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。两种不好的评估的误区：一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。解决问题一问题二具体评估结果：摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORECARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。考评奖励因此摩托罗拉对重要岗位负责人的素质要求很高。主要有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。报酬体系状况随不同国家不同环境而适时调整；通常薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。固定工资出现负面问题公司增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。2000年摩托罗拉的工资结构有所变化学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。摩托罗拉培训体系新员工（文化、制度、技能）基层干部（管理技能）中层干部（领导能力）高级干部（战略能力）摩托罗拉公司简介、历史基本管理理念带队伍管理理念、领导技能管理趋势、外界环境、公证性摩托罗拉企业文化、制度基本管理技能个人生产力人力资源管理、有效授权当地环境适应能力战略能力摩托罗拉公司礼仪、团队训练沟通能力、团队精神财务管理、信息管理跨国际文化的沟通协调能力、规划能力工作环境、接口部门时间管理、制度执行质量管理、战略执行竟争能力应岗素质、工作技能作业管理、专业技术组织管理、专业技术前瞻性技术摩托罗拉管理三位一体的核心理念适应当地工作能力强出发前需要经过各项充分的准备到达后很长时间才能溶入适应当地环境、文化及习惯必须在出发前和到达后经过完整的全面培训情景因素地域文化差异文化意识问题低摩托罗拉绩效管理系统个人因素：自我控制能力未来效果期望高低对摩托罗拉母国员工进行跨国际工作情况评估分析有无当地文化融入快，适应性强个人意志，决策局限大当地民俗迅速习惯、文化融合快习惯较难、容易出现文化上的差异当地环境了解实情，不容易产生环境带来的问题很难了解，不适应而造成不适应当地员工容易沟通、协调很难沟通协调，容易产生因为误解而造成的问题共同发展融合文化，共同发展种族文化区别，自我封闭与当地员工的上下关系准确理解，执行到底难免片面，上情下达左右关系经常沟通，群策群力有知有邻，孤军奋战内部整体运做管理不会因为不同的文化习惯而造成内部整体运做的矛盾由于误解很难传达管理决策有无特别对母国管理人员进行派驻国人文环境民俗及派驻人员个人家庭等因素进行特殊的培训考察准备对比表：美国企业人力资源管理状况：据美国教育部90年代初进行的一次调查统计0.3618.00%22.60%0.49851.30%00.10.20.30.40.50.6美国管理和专业人员得到过学习费用支持在培训时间上得到过支持接受过企业对个人需要课程的支持接受过工作中的培训接受过企业提供的课程支持00.511.522.533.54本世纪50年代1997年1998年主管与行政人员职业工作者技术员工非技术工人4-43-43-32-32-21-21-10-1经理人员是美国最大的职业群之一以上资料数据来源于《韬