第二部分 人力资源管理

第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理概述X（一）战略性人力资源管理的产生背景1.背景：一是战略管理理论的发展，二是人力资源管理面临量化评估的挑战。2.人力资源满足企业优势资源的条件X价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（二）战略性人力资源管理的含义1.基本观点：以投资的观点来看待人力资源。组织会将人力资源视同物质资源，关心其购置开发费用的风险与回报2.影响组织对人力资源进行投资的因素X（1）管理层的价值观，能否将人力看成“资源”且是战略资源（2）对待风险的态度，信奉不冒险的管理者不太可能对人力资源进行大的投资；（3）员工技能的性质，异质培训或者同质培训。那些决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织，更需要制定人才保留战略。（4）人力资源服务外包的可能性，当外包能够提供既便宜又专业的人力资源职能服务时，组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。3.作用机制（原则）：匹配或称为契合。两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。（三）不同企业战略的人力资源管理匹配X1.不同组织总体战略及其人力资源管理匹配这里重点是稳定、紧缩和差异化战略总体战略战略类别人力资源战略匹配总体战略成长战略内部成长战略制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会。外部成长战略●对不同组织的人力资源管理体系进行合并。●裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。稳定性战略确定关键员工，并制定特殊人才保留战略留住他们。转向紧缩战略●通过裁员消减成本，裁员常常是这类组织最重要的问题。●提高士气经营战略成本战略●围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；●采用内部晋升，建立具有内部一致性的报酬系统，拉大工资差距；●通过员工参与吸取关于提高生产效率的意见，达到更高水平的效率。差异化战略●重点是激励创新。●期待员工与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可情况，勇于承担风险。●工作说明书界定得非常宽泛，获得更大创造性，向员工提供宽泛职业通道。聚焦战略培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。2.大量裁员对人力资源管理提出的挑战组织假设：留下的员工会心存感激，富有激情地高效率工作。事实：经常相反1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作；2）有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。3）为未来担忧；4）员工满意度和归属感都会下降。（四）战略性与传统人力资源管理的区别（Y）1.最大区别传统的人力资源管理并不直接参与企业的战略决策，与营销、财务、生产、研发等部门仍然处于相对隔离的状态；在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策。2.具体区别（略）见教材41-42二、人力资源部门和人力资源管理者（X）1.人力资源部门和人力资源管理者角色四角色论战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。六角色论可信任的参与者、人才管理者/组织设计者、文化与变革的服务者、战略设计师、业务执行者、商业盟友2.人力资源管理的职权（1）直线经理的人力资源管理职权指导新员工、训练新技能、分派工等（2）人力资源经理的人力资源管理职权直线职能两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议被当作为上级指示，受到直线经理的重视。服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理为直线经理提供人力资源管理方面的支持。第三，经常对直线经理进行相关必要的人力资源管理培训三、人力资源量部门绩效评价（X）1.人力资源管理活动的绩效评估方法一是对HR部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。2.对人力资源管理部门本身的评价定量指标和定性指标相结合。定性评价则采用等级评定法，目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。3.衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化才能完成。一是人力资源有效性指数，二是人力资源指数，注：定量也好定性也好，指标选取是人力资源管理绩效评估的关键第五章人力资源规划一、人力资源规划概述X（一）人力资源规划的含义1.掌握人力资源管理规划的定义2.目标主要目标：在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。1）防止人员配置过剩或不足2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工3）确保组织能够对环境变化做出适当的反应4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来（二）人力资源规划类型人力资源规划战略性人力资源规划主要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。战术性人力资源计划又称年度计划。指为了当前的发展，较多考虑微观影响因素，为实现企业战术目标而制定的计划晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划其中：1.晋升规划：个体在组织中向较高职位的移动。2.补充规划：拟定人力资源补充的政策，填补空缺的规划。3.培训开发规划：为企业中长期发展所需重要职位准备人才。4.配备规划：人员储备计划。。5.继任规划：用来填补管理决策职位的计划。6.职业规划：使员工需要与组织发展统一起来的、有关员工个人的成长发展规划。（三）人力资源规划程序Y1.组织目标与战略分析。组织战略规划先于人力资源规划，组织战略目标是人力资源规划的起点。2.提供人力资源的信息。3.人员预测人力资源规划中最关键的一环。预测的质量决定着人力资源规划的价值。4.供需匹配5.执行计划与实施监控6.评估人力资源规划二、人力资源预测与平衡X（一）人力资源需求预测的方法定量预测法与定性预测法两种方法1.定量预测法：1）时间序列法：通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。2）比率分析法：通过计算特殊的商业因素和所需要员工数量之间的比率来确定未来人力资源的需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。3）回归分析法：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术。2.定性预测法1）主观判断法亦即经验判断法。熟悉其定义特点：适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业。不足：会出现“帕金森定律”，各部门夸大自己部门人员的需求量，需要组织部门加强控制。2）德尔菲法又叫专家决策术熟悉其定义●特点：吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性。不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免从众行为，使专家作出独立的判断。采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。●实施程序：提出要求、提出预测问题、修改预测、进行最后预测。●须注意：专家一般不少于30人，问卷返回率不低于60%。避免造成误解和歧义，问题尽量简化。预测结果不要求精确，必须得到专家的理解和支持。（二）人力资源供给预测方法X1.企业内部供给预测的方法（1）人员核查法属于静态预测方法，多用于短期人力拥有量预测。（2）人员调配图一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动；揭示了组织人力资源的准备情况。（3）马尔科夫分析法▽基本思想：找出过去人事变动的规律，依次推测未来的人事变动趋势。▽应用原理：给定时期内从低一级某一职位转移到另一职位的人数转移率一定，在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定各类人员的未来分布，作出预测。▽特点：周期越长，推测未来人员变动越准确。一般以5~10年为周期。▽关键：确定出人员转移率矩阵表。2.企业外部人力资源的供给预测（略，见书）（三）人力资源综合平衡X1.人力资源的供给与需求平衡（1）供给小于需求（供不应求）方法：从外部雇佣人员包括返聘退休人员，提高现有员工的工作效率，延长工作时间，降低员工的离职率，将组织的某些人力资源外包。（2）供给大于需求（供过于求）方法：扩大经营规模、永久性裁员、提前退休、冻结招聘、缩短工作时间、对富裕员工实行培训（3）结构性失衡经常5个人干3个人的火；但在一些关键岗位、重要岗位，却又缺乏合适人选。方法：人员内部的重新配置，进行针对性的专门培训，进行人员的置换2.专项人力资源规划的平衡Y补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡。3.组织需要与个人需要之间的平衡三、人力资源信息系统（一）人力资源的信息系统类型（X）1.集中型将所有的控制权与责任几种设置在一个点上。可以最大程度控制该系统并节约成本，但限制了其他使用者的灵活性。2.分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点。给系统设计和运行保留较大程度的控制，也给使用者提供一定灵活性。3.独立型有多个子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系。给单个使用者提供最大程度的灵活性，但管理控制比较少，这会带来成本的增加。4.混合型将人力资源信息系统的某些模块几种在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。可以在组织中实现集中控制与分散自治的良好统一。（二）建立人力资源信息系统的程序（Y）选择人力资源信息系统、系统的设计与发展、系统的实施、培训、评价第六章工作分析一、工作分析概述Y（一）工作分析在人力资源管理中的作用X1.人力资源规划及时明确变化中的岗位职责，确定任职者责任。与人力资源规划同时进行。2.人员招聘工作分析的成果对职位应具备的知识、技能、个性品质等方面都做了详细的规定，有利于企业在招聘时卡伊做到人岗匹配。3.人力资源的培训与开发工作分析的成果文件为员工培训提供了信息支持和指导。4.绩效管理职务说明书和任职资格体系可以成为制定绩效考核指标的书面的依据。5.工作评价工作评价以工作分析为基础。6.薪酬管理薪酬管理建立在工作评价基础上，而工作评价又以工作分析为依据。工作分析通过支持工作评价来间接支持薪酬体系的设计。7.员工的职业生涯规划根据工作分析划分工作类别和工作族，从而为职位晋升和任职资格体系提供基础性资料。（二）工作分析方法工作分析方法通用的工作分析方法工作实践法、观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法现代的工作分析方法以人为基础的系统性工作分析方法职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析法、能力要求法以工作为基础的系统性工作分析方法关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析法、工作任务清单分析法。注：这些方法中，访谈法是唯一适用于各类工作的方法（三）工作分析的实施技巧1.工作分析实施的时机新企业成立时；新的职位产生时；新技术、新工艺、新方法或新系统出现导致工作发生变化时2.工作分析的实施主体工作分析实施主体：具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。（1）企业人力资源部门；优点在于熟悉企业情况且节约成本；缺点在于耗费人手和时间，且实施人员经验不足。（2）企业各部门；优点在于熟悉本部门工作且节约成本；缺点在于工作可能不够专业，影响信度。（3）咨询机构：有点在于节省企业人力，第三方更公正在工作中更有说服力，缺点在于不熟悉企业情况，需要大量时间的沟通。二、工作分析结果X1.工作分析的成果文件是职位说明书。职务说明书包括两个部分：工作描述、工作规范。2.工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。3.工作规范又称为任职资格，界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。4.区别工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求；三、工作设计Y（一）工作设计原理1.科学管理原理主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。从经济角度考虑，这种方法效益很高，但这种设计使得工作更为机械化，忽略