管理人力资源三驾马车

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工美）杰克逊，舒勒著；欧阳袖，张海容等译，北京：中信出版社，2006.2管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工...........................................................................1第一章、管理人力资源：赢得竞争优势...............................................................................1第二章、管理人力资源的环境...............................................................................................3第三章、公平管理雇员...........................................................................................................6第四章、内部环境：创造战略一致性...................................................................................6第五章、组织变革与学习.......................................................................................................9第六章、职务与组织分析：理解需要完成的工作.............................................................11第七章、招募：吸引合格的候选人.....................................................................................13第八章、人力资源甄选和配置：选择劳动力.....................................................................14第九章、社会化、培训与开发：为雇员的技能和能力提供保障.....................................16第10章、全面薪酬：设计一种全面的方法.......................................................................19第11章、绩效管理：评价与反馈.......................................................................................21第13章：间接薪酬：提供福利与服务.......................................................................................27第14章、职业安全与健康：管理死亡、伤害和伤残的发生率.......................................27第15章、工会化和集体谈判：议定雇佣合同...................................................................29第一章、管理人力资源：赢得竞争优势人力资源合作伙伴三人行管理人力资源合作伙伴的角色和职责直线经理人员人力资源专业工作者雇员与人力资源专业工作者和组织雇员密切合作，开发并实施组织的人力资源管理理念，政策与各项实践。与直线经理人员和组织雇员密切合作，开发并实施组织的人力资源管理理念、政策与各项实践与人力资源专业工作者和直线经理人员密切合作，开发并实践组织的人力资源管理理念、政策与各项实践。让人力资源专业工作者参与到组织业务战略的制定与实施中来。及时了解业界有关管理人力资源的最新的技术、方法与原理接受并承担起在组织中管理自己的行为与职业生涯的责任在日常的经营与管理工作中，主动思考每一项业务决策对于管理组织的人力资源有何特定含义。开发组织变革过程中所需要的技能与能力。认识到组织变革与发展对个人的灵活性与适应性的要求。颇具策略的接受理应承担的在日常工作中，积极、认真地学习一些基础的管理人力资精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料管理人力资源的职责，并设法消除为达成这一目标可能遇到的种种障碍思考组织管理人力资源的方法，与目前以及可见的将来的组织业务发展战略之间的适应性。源的原理和方法，并力求运用于那些要求自己参加的人力资源管理活动当中（如甄选团队成员，对同事和上司做出评价等）学习管理人力资源的基本原理和方法，并灵活运用。与组织雇员密切合作，帮助他们有效的表达自己的心声，在必要的时候担当雇员的代言人和辩护者表达自己所关心的问题，与直线经理人员和人力资源专业工作者密切合作，共同寻找解决问题的办法。善于学习领袖企业管理组织的人力资源的方法，认真汲取业界的最佳实践经验。一个战略性方法(Strategicapproach)应该同时具备5个决定性的特征：1、能够反映业界最新的知识与成果2、能够有效的管理人力资源的所有主要活动3、是为特定的组织“量身定做”的4、具有灵活性，能够快速响应变革的环境状况5、不断得到评价与修订。管理组织的人力资源的各种选择人力资源规划实践选择非正式的………………………………正式的短期的长期的明确的工作分析模糊的工作分析工作简单化工作丰富化人力资源配置实践选择内部资源………………………………外部资源窄通道宽通道单一晋升阶梯………………………………多晋升阶梯明确的晋升标准模糊的晋升标准有限的社会化广泛的社会化封闭式的程序开放式的程序绩效评价实践选择以行动为标准以结果为标准绩效评价的目标：人员开发、绩效补救、绩效维护低员工参与高员工参与短期标准长期标准个体标准群体标准薪酬支付实践选择低基础工资高基础工资内部公平性外部公平性很少的津贴较多的津贴精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料标准化的、固定的福利包灵活多样的福利包低参与高参与没有激励工资有许多激励性工资短期激励长期激励没有雇佣安全性很高的雇佣安全性等级差别很大平均主义人力资源培训与开发实践选择短期长期覆盖面较窄覆盖面很宽关注生产率关注工作生活的质量自发的、无计划的系统的、有计划的个体导向群体导向低参与高参与小结：管理人力资源对于组织获得成功是至关重要的，无论组织的规模是大还是小，也不管企业处于什么样的行业当中。企业管理组织的人力资源越是有效，企业越容易取得成功。组织通过对自己为各利益相关者提供服务之好坏程度的来衡量经营的成功与否，这些利益相关者包括那些对组织的资源、服务以及产品享有某种要求或权力的个体与机构。尽管利益相关者可能对组织的方方面面产生影响，但作用的对象有所不同，作用的主体也有所不同。那些能够影响企业管理其人力资源实践的主要利益相关者包括组织自身、股东和所有者、社会、客户以及雇员。在某种程度上来说，正是由于这些强有力的利益相关者的存在，才使得组织管理人力资源的实践成为一项既充满挑战又十分重要的任务。管理组织的人力资源没有所谓的最好的方法或捷径。组织需要根据自身特点和实际需要来设计独特的管理人力资源的各项实践，其中关键的是各项管理人力资源的实践活动之间应该协调一致，因为每项实践活动都向雇员传递了特定的信息，如果雇员从这些活动中接受的信息不一致，那么，他们很可能按照企业事先没有预计到的方式行事。为了确保组织所有的管理人力资源的各项实践活动之间能够彼此协调，并能满足组织独特的需求，应该采用战略性的管理方法，为此，组织在做出尝试某一新的管理方法的决策之前，必须收集相应的数据和资料作为支撑，在实际运行过程中，也需要收集各种数据对组织人力资源管理体系的运行状况进行适时监控。管理组织的人力资源是一件非常复杂的工作，因此，没有谁能够独自担当起这一重任，相反，我们应该以合作伙伴的视角来看待组织的人力资源管理工作。在这一合作伙伴关系中，组织的直线经理人员、人力资源专业工作者以及每一个组织雇员都应积极承担起自己的角色和职责。第二章、管理人力资源的环境管理人力资源方法的演变人力资源管理关注焦点的演变时期主要问题对雇员的不同看法感兴趣的技术1900年以前产品技术对雇员的不同需求漠不关心纪律体系精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1900-1910雇员福利雇员需要安全的工作环境与公平的工作机会安全计划、英语语言培训、鼓励计划1910-1920任务有效性高生产率则可获得高受益动作与时间研究1920-1930个性差异性考虑雇员的个体差异性心理测试、雇员咨询1930-1940工会化生产率视雇员为敌对方群体绩效雇员沟通计划，反工会组织的技巧改善群体的工作环境1940-1950经济安全性雇员需要得到经济方面的保障雇员养老计划，健康计划，附加福利等1950-1960人际关系雇员希望得到周到的监管工头/领班培训（角色扮演，敏感性训练）1969-1970参与雇佣法案雇员希望参与任务决策参与管理技巧1970-1980任务挑战与工作生活质量来自不同群体的雇员应该得到平等对待（鼓励雇佣少数民族成员及妇女或改善他们受教育的机会等）希望行动，公平就业机会1980-1990雇员裁减与置换，质量成本客户雇员希望工作富有挑战性，并且与自己的才能相一致工作丰富化、整合型任务团队1990-今生产率竞争全球化变革雇员需要工作-由于经济萧条、国际竞争以及技术变革造成的失业。雇员需要在工作与非工作之间寻求平衡并做出贡献，雇员要灵活、机动人力资源外包，再培训，全面质量管理，组织学习在组织的业务需要与培训、工作伦理、多样性以及工作场所的设施之间建立紧密的联系战略管理：界定一个有效的组织文化的研究视角“GLOBE计划”中涉及诸如全球各地的企业共同认定的有效的领导行为应当具有什么样的特质这样一些有趣的问题。调查中的核心问题之一是：是否某些领导行为被全球各地的经理人一致认为是有效的，为了回答这一问题，该项目收集并分析了64个国家的800多家企业中的16000多名经理人员的答卷资料。他们被要求描述出那些有助于或是有碍于有效的领导力开的行为，所有的领导行为被分成6大通用模型，并且明确了与每一模型相关的具体行为和个性特质，而且，该计划还对经理人员做出的回答进行了深入的分析，从而确定领导行为模型从总体上来说哪些是积极的，哪些是消极的。下表介绍了这一研究成果：通用领导行为模型具体的领导行为与个性特质从整体而言是积极的还是消极的领袖魅力型/以价值观为基础有远见，富于灵感，具有自我牺牲精神，正直，果断，以业绩为导向总体而言是积极的团队导向型协作与团队导向团队整合者总体而言是积极的精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料善于外交，老练，有谋略心地善良，管理能力强仁慈型谦虚，慷慨，富于激情在大多数国家是积极的参与型不专制，不霸道，不自以为是在某些国家是积极的，而在其他国家可能是消极的自治型崇尚个人主义独立独特在某些国家是积极的，而在其他国家可能是消极的自我陶