管理学第四篇人事

管理学原理张辅群Email：[e-mail]目录•第一篇总论•第二篇计划•第三篇组织•第四篇人事•第五篇领导•第六篇控制人力资源管理Chapter8•人力资源•人力资源管理•人力资源规划•招聘•培训•导向活动•职业发展•绩效考评主要内容一、人力资源管理——人力资源一、人力资源★能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。★人口资源(12.6-12.9亿)、劳动力资源(7.69亿)、人才资源(1.45亿中等教育,0.45亿高等教育)二、人力资源的特征★能动性（自我强化、选择职业、积极劳动）★双重性（投资与消费）★增值性★时效性★再生性★社会性一、人力资源管理——人力资源构成未成年就业人口适龄就业人口老年就业人口求业人口就学人口家务劳动人口服役人口其他人口病残人口0岁少年人口16岁劳动就业人口60岁/55岁老年人口一、人力资源管理（HumanResourcesManagement）•为了实现组织的战略目标，组织利用现代化科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控以及开发，并给予他们报偿而有效开发和利用之。一、人力资源管理——过程人力资源规划招聘确定和选聘有能力的员工选拔解聘培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干的员工定向绩效考评满意的劳资关系职业发展长期保持高绩效员工一、人力资源管理——人力资源管理分工职能直线经理责任人事经理责任录用提供工作分析、工作说明和最低合格要求的资料，使各个部门的人事计划与战略计划相一致。对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、核查背景情况和推荐资料、身体检查。保持公平对待员工、沟通、当面解决抱怨和争端、提倡协作、尊重人格、按照贡献评奖。薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。发展在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展、职业前程规划、咨询服务、人力资源管理研究。调整执行纪律、解雇、提升、调动。调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。二、人力资源规划一、人力资源规划•一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面),并使组织和个人得到长期的利益.二、人力规划的综合平衡•组织需要与个人需要的平衡•人力供给与人力需求的平衡•人力资源规划中各项专业计划之间的平衡当前评价•职务说明•职务规范二、人力资源规划人力资源规划3.人力资源供给预测A.内部供给预测B.外预测部供给4.所需要的项目的计划与实施A.增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C.开展高丽纸为的接续计划D.实施员工职业生涯计划5.人力资源计划过程的反馈A.计划是否精确?B.实施的项目是否达到要求1.收集信息A.外部环境信息宏观经济形势和行业经济形势技术竞争劳动力市场人口和社会发展趋势政府管制情况B.企业内部信息战略业务计划人力资源现状2.人力资源需求预测A.短期预测和长期预测B.总量预测和各个岗位需求预测二、人力资源规划三、人力资源需求预测•德尔菲预测技术•回归分析•转换比率分析法四、人力资源供应预测•马科夫（Markov）分析矩阵图•员工替代图法•人力接续计划二、人力资源规划初期人员数量gjsy离职高层领导人g基层领导人j高级会计师s会计员y4080120160328566962461048161232预计的人员供给量406212011068人员调动的概率gjsy离职高层领导人g基层领导人j高级会计师s会计员y0.800.100.700.500.800.150.050.650.200.200.200.20某公司的人力供给的马尔可夫分析目前的绩效杰出◆良好▲需改进■晋升潜力杰出□良好△需改进○总裁△胡辉□苏中○欧文财务副总裁◆△张力□陈军□汤龙市场副总裁▲□李强○丁一△江河执行副总裁▲△华强□王海○汪洋人事副总裁◆△吴华□王刚○马天家电总经理▲△周剑○潘浩商用机器总经理▲员工替代图人力接续计划外部招聘3人提升进来5人该岗位上现有员工数量50人辞职2人开除1人降职1人退休6人晋升7人流入数量8人流出总量17人该岗位员工的内部供给量=该岗位上现有员工数量-流出总量+流入总量=50人-17人+8人=41人三、招聘人力净需求招聘计划工作分析计划审批面试应聘者申请预审\发面试通知发布招聘信息考试筛选体检\资料核实试用安排评估正式录用一、招聘程序二、招聘候选人来源来源渠道优点缺点内部搜寻费用低、利于提高士气、且候选人了解组织情况供应有限、有碍于提高员工素质广告应征辐射广，可有目标的针对某一特定群体有较多不合格的应聘者员工推荐基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构职业介绍所正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人学校分配大量、集中的候选数限于初入者级别职位临时性支援服务能满足临时需要成本高、通常限于常规或确定技能的工作三、招聘三、外部招聘与内部提升优缺点•外部招聘优势：•（1）具备难得的“外部竞争优势”。•（2）有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系。•（3）能够为组织输送新鲜血液。•外部招聘局限：•（1）外聘者对组织缺乏深入了解。•（2）组织对外聘者缺乏深入了解。•（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。•内部提升优点：•（1）有利于调动员工的工作积极性。•（2）有利于吸引外部人才。•（3）有利于保证选聘工作的正确性。•（4）有利于被聘者迅速展开工作。•内部提升弊端：•（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。•（2）可能会引起同事之间的矛盾。三、招聘解聘选择方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇临时地、非自愿终止合同自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位缩短工作周员工每周工作时间缩短提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退休三、招聘四、招聘测试效度与信度测试效度（Validity）：选拔结果与以后工作绩效考评得分的相关系数.三种效度:1.预测效度2.同测效度3.内容效度:凭借经验判断测试各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用.测试信度：测试所得结果的稳定性和一致性.三种信度:1.重测信度2.对等信度3.分半信度三、招聘五、招聘录用依据•自传数据：求职申请表。•面试：压力面试、结构型面试、非结构型面试•能力测试：语言能力、非语言能力、算术能力、空间感判断能力、运动能力、机械记忆能力、能力倾向测试•智力测试•身体能力测试：身体协调性和灵敏度测试、力量与耐力测试•工作价值观测试•工作样本选择技术（包括测评中心）•情景模拟测试•兴趣测试•个性测试•测谎器•笔迹测试•背景调查三、招聘压力面试•在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，使应聘者处于防御境地，使之感觉紧张而不舒服。主试者通常寻找应聘者回答中的破绽，并集中对破绽进行提问，希望借此使应聘者失去镇定。如果应聘者表示出愤怒和不信任，就可以认为是在压力环境下承受力弱的表现。使用压力测试应当确认厚脸皮和应付压力的能力是应聘特点工作之需要。主试者应当具备控制面试局面（比如应聘者歇斯底里）的能力。三、招聘人格与兴趣测试•个性测试可以测量候选人个性的基本方面，例如内向性、稳定、动机等。许多个性测试是投射性的。在测试中，给受测者提供一个诸如墨渍或云状图车的模糊，受测者被要求对些进行解释反应。个性测试（尤其投射测试）最难评价和使用。专家必须分析受测者的解释和反应，并从中推断受测者个性。•将一个人的兴趣与不同职业的人的兴趣相比较。因此，若一个人参加了斯通--坎贝尔测试（StrongCampbellinventory），其将得到一份比较受测者兴趣与诸如会计、工程、管理或医疗技术等职业中人员的兴趣的报告。三、招聘EQ测试•自我意识•控制情绪•自我激励•认知他人情绪•人际交往技巧三、招聘工作样本选择技术（包括测评中心）假设：过去的工作表现是未来绩效的最佳预测指标。可以用候选人在同样（或非常类似）的工作中的实际绩效预测候选人未来的绩效。基本步骤包括：•（1）分析候选人以前的工作经历；•（2）让专家列出招聘职位的任务；•（3）选择关键任务作为工作样本测量单位；•（4）将这些任务分解成若干步骤；•（5）对求职者进行测试；•（6）将求职者的工作样本分数与求职者工作绩效联系起来。三、招聘情景模拟测试•公文处理模拟法•无领导小组讨论法•企业决策模拟竞赛法•访谈法：电话访谈、接待来访者、拜访有关人士•角色扮演法•即席发言•案例分析法三、招聘1.我希望核实以下XXX先生(女士)的情况,他(她)在应征本公司.2.请问他在贵公司服务期间是从什么时间导什么时间?3.他在贵公司的工作性质是什么?4.他自称离职的待遇是XXX,请问是否正确?5.他是否担任过主管?如果是,是否胜任?6.他工作是否认真?7.他上下班缺勤的情况怎样?8.他为什么要离开贵公司?9.贵公司是否愿意再雇佣他?为什么?10.他突出的优点是什么?11.他最主要的缺点是什么?背景调查典型问题表三、招聘五花八门的招聘方法•说出烟缸的5种用途；在2分钟内讲完《天龙八部》的故事情节；设法把价值1元钱的茶叶8元卖出；10个人组成一个团队，然后编制并演唱歌曲……这些都是招聘单位给应聘者出的考题。当然，这些选拔方法有待商榷。三、招聘四、员工导向活动导向活动•1、使薪员工感受到受尊重•2、对组织与工作的介绍•3、发展前途和成功机会的介绍五、培训一、培训：通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。二、培训目标1.业务技能培养2.知识传授3.态度转变4.能力发展三、培训方法1.在职培训:职务轮换、预备实习、设置助理职务、临时职务代理2.脱产培训：课堂、讲座、电视录像、模拟练习四、培训系统模型培训需求分析•为什么培训(why)•培训什么(what)•培训谁(whom)确定培训目标明确标准培训准备•谁培训(who)•培训的手段(where)•培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果评估阶段培训阶段评价阶段五、培训五、两种学习方式代理性学习：传统课堂教学亲验性学习：案例讨论现场学习模拟性学习作游戏或竞赛角色扮演心理测试三维学习立方体模型（欧洲学者费奥和博迈森）自主实践交往五、培训六、绩效评估一、绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。二、绩效考评基本类型•(1)综合型•(2)品质型•(3)行为基础型•(4)效果基础型三、绩效评估作用•（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考数据•（二）绩效评估为组织发展提供了重要支持•（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”•（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据•（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据四、绩效考评基本类型•硬评价（客观考绩：生产指标、个人工作指标）•软评价（主观考绩，又分为相对考绩、绝对考绩）五、绩效评估的程序•（一）确定特定的绩效评估目标•（二）确定考评责任者•（三）评价业绩•（四）公布考评结果，交流考评意见•（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案六、绩效评估方法•最简单常用的是书面描述法。六、绩效评估1、排序法•简单排序法•交错排序法•成对比较法（附例）张三李四王五赵六陈七张三--李四王五赵六陈七李四---王五李四陈七王五--王五陈七赵六---陈七陈七---员工姓名“胜出的次数”排名张三41李四32王五23赵六14陈七05六、绩效评估2、强制分布法员工数量10%20%40%20%10%很差低于平均水平中等较好优秀六、绩效评估3、关键事件法记录员工特别有效或无效的事件。负有的责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器;及时发布各种指令.在工厂中建立了新的生产计划系统;上个月的指令延误率降低了1