经典课件非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理优秀企业的解决方案中国人力资源调研网2005年修订版积极参与•用心享受培训•开放心态参与•跟上课程思路•遵守作息时间•关闭手机响声我们携手确定队名－－选出队长－－确定口号－－确定队标－－画好挂在后面的墙上评价标准：美观、有创意主题内容两个相关的概念胜任能力职业生涯素质冰山模型知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质驱动力社会动机潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向行为表象的潜在的胜任能力体系发展胜任能力：就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力与绩效管理•传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。职业生涯：蚯蚓的目标阶梯摘自《广州日报》18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000万；23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年内用5万炒到300万；25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元让我风风光光的结婚；26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行；28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字。职业生涯：最初的愿望(国家墓园的一则墓志铭）•在我年轻的时候有一个伟大的愿望，想改变世界；但随着我的年龄增长，我发现我不能，所以我想改变整个国家；但等到我年龄再大的时侯，我发现我没有能力改变国家，那我就想我的愿望就是改变家庭；等到我年老的时候，我发现我没有能力改变我的家庭，我就想我要改变我自己；等到我将行入土的时候，我才发现我依然没有改变我自己。这时候我就想，如果我一开始的愿望就是改变我自己，那么我自己改变了，同样就有可能改变我的家庭，有可能改变我的国家，甚至有可能改变整个世界！人生发展阶段孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩从学前期：0～15岁，心智开始形成，学习靠家长安排或受外界环境影响立志学习时期：15～30岁，开始社会实践，学习更为主动、积极，并且与个人志向结合，是有目的的学习和实践阶段自立时期：30～40岁，人多心智已经完全成熟，懂得了很多道理，并且在经济上和人格上独立了不惑时期：40～50岁，形成系统的人生观，不被外界事物所迷惑，办事不再犹豫，行为果断人生的发展阶段知天命时期：50～60岁，积累丰富的人生经验，人生理解自然规律和社会发展，确定了自己的人生使命耳顺时期：60～70岁，总结经验，能够冷静地倾听别人的意见，分真伪，辨是非从心所欲，不逾矩时期：70岁以上，能够做到言行自由，同时并不违背客观规律和道德规范孔子将人生看作是随着年龄的增长思想环境逐步提高的过程，三个阶段：15～40岁为学习阶段；50～60岁为安心立命阶段，也就是不受外界环境左右的阶段；70岁为主观意识和做人原则融合为一的阶段，在最后的阶段中，道德修养到达至高境界，即思想和言行一致，无需勉强，自觉遵守道德标准主题内容岗位绩效考评实施的流程、方法和技能一岗位绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为卓越业绩使个人目标与组织目标保持一致确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。不断提高业绩确保业绩期望事先沟通并且提供季度性检查，对目标的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整记录业绩变化为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据工作匹配提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人/职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决岗位绩效考核的目的计划阶段（第一季度）经理与员工就如下方面达成共识：•个人/团队的经营目标•实现目标所需的行为•所需的支持和资源•工作匹配和职业生涯计划•评价与建议的来源总结阶段（第四季度）经理与员工就如下方面进行对话：•个人与团队目标的实际完成情况•与预期比较的实际行为•需要的支持和资源•未来发展所需技能与培训计划、招聘、薪酬决策和职业生涯发展相联系检查阶段（第二、三季度）就如下方面进行对话：•个人与团队目标的进展•与预期比较的实际行为•需要的支持和资源•工作匹配和职业生涯计划岗位绩效考核的流程•员工主动（所有者）•主动报告•设定并管理目标•使用/发展行为•寻求并利用建议•决定工作匹配和生涯计划•实施发展计划•完成资料文档纪录•鼓励员工主动•沟通：-对过程的承诺-经营策略和目标-业绩期望和工作要求•辅导和发展员工•发现并反馈系统的问题•支持：-职业生涯计划-信任的文化氛围•准备对话•确保目标的一致•评估贡献•给出和接受反馈•执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望岗位绩效考核中员工和直线经理的职责•个人基本信息和职位的主要职责•第一步：计划–目标设定（3-5个目标，衡量标准SMART）–行为（用以实现目标的行为及如何体现）–关键工作伙伴（我需要谁的输入或建议，如何取得）–工作匹配（为实现目标所需的培训和发展）–可能的障碍•第二步：季度检查记录检查评价及沟通情况•第三步：总结–取得的结果–行为的长短处–总体业绩评价•职业发展计划–我未来的职业生涯计划–为实现计划需要的发展活动•经理与员工的签名绩效考核沟通的对话记录要点一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为工作目标与计划制定•目标管理的意义•工作目标的三种类型•目标设定的原则•确保计划顺利推进的要点目标管理的意义管理者的任务：1、设定业绩目标2、监控实际业绩业绩目标实际的业绩控制绩效表现时间工作目标的三个类型达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因－－5W1H例行型工作目标重点设定有效的规程、规范、标准时，管理例行型工作的重点工作目标设定的原则•基于工作而非人•为人所知•具体可测量•付诸文字•可以达到•经过同意确定•时间限制•标准可变•SMART原则Simple/Specific简明Measurable可度量Attainable可达成的ResultsOriented相关的Timebound有时间范围目标设定的原则——有效的目标在三个月内减低对客户服务反应周期时间百分之三十。有期限？？表达出一个成果具体的可测量？？有挑战性和可达到的目标设定的原则要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年底开发功能软件包达到5级2003年3月推出减低对客户服务反应周期30%今年目标设定的原则——问题（小组讨论）？•今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划人员必须到时提交报告。•小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。•质检员一定要定期检查生产情况。•为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并提交公司行政会讨论以上四句话：哪几个是目标？哪几个不是目标？为什么？项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行计划的拟定4、推行活动的展开5、现场评比和诊断6、推行成果的发表和展示7、推行活动的复查8、推行活动的优秀人员奖励9、推行活动的标准化和存档KPI考核解决问题型工作计划要因现状目标措施（对策）负责人预计完成日期人员未培训检测工具未完善例行性工作计划本周实绩下周计划次周预想已完成事项：计划事项：未完成事项：特别事项：问题点：主管意见：刘志忠－周工作计划表-060403.doc确保计划顺利推动的要点•邀请部属共同参与计划；•事先与相关人员协调，取得协助承诺；•计划执行时的责任是否明确；•是否有太多的不可控变量；•是否有足够的资源。谁做工作谁做计划！一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为下属业绩的评价•正确评价下属业绩•业绩面谈的原则•业绩面谈的环境准备•如何与员工商讨改进正确评价下属业绩面谈准备要点我们存在的问题面谈准备自我评估，员工自我参与收集有关资料面谈实施员工放松正面积极的氛围60%～70%听开发性的问题实施跟进走动管理鼓励员工积极的跟进检查三明治法则正确评价下属业绩强化原始记录，帮助评价质量对评价标准形成一致的理解为自己的主观感觉寻找事实和客观依据经理担任辅导者的角色，责任是从傍协助部署明白自己的工作表现，究竟是到那种程度，而不是由你直接指出；讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格；不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论；最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。业绩面谈的原则建立并维护彼此的新赖；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工的自己；鼓励部署说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。业绩面谈的环境准备寻找一个合适的地方；适当安排桌椅的摆放避免胆祛和引起冲突设法减少被打断和分心控制好每一评估的时间如何与员工商讨改进跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准；要求他自己想想工作没有进步的原因。（注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。）找出解决办法，既然已找到工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决的办法，会令员工对工作增加亲切感；发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性，并说明再次失败的后果。确定下次考核的日期；給员工最后鼓励的信心。对人生、对大自然的一切东西心存感激人生就会美好许多珍视已拥有的胸怀感恩心感恩伤害我的人，因为他磨练了我的心志；感恩绊倒我的人，因为他强化了我的双腿；感恩欺骗我的人，因为他增进了我的智慧；感恩蔑视我的人，因为他醒觉了我的自尊；感恩遗弃我的人，因为他培养了我的自立；…………我永远心存感恩，感恩一切使我成长的人！胸怀感恩心我来自偶然，象一颗尘土有谁看出我的脆弱我来自何方，我情归何处谁在下一刻呼唤我感恩的心，感谢有你伴我一生，让我有勇气做我自己感恩的心，感谢命运花开花落，我一样会珍惜天地虽宽，这条路却难走我看遍这人间坎坷辛苦我还有多少爱，我还有多少泪要苍天知道，我不认输胸怀感恩心《感恩的心》一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为改进下属的不良行为•下属习惯的养成过程•改善习惯的7个步骤•演练：实施面谈•有效指责部署的技巧人们习惯的养成过程•不良习惯的无意识阶段•不良习惯的有意识阶段•良好习惯的有意识阶段•良好习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦第一步：营造融洽的氛围以下哪个地方是较好的选择你办公室会议室员工休息间如何坐好呢？？第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：•“你好像不太喜欢分派給你的新工作，这个月你已经迟到四次了。”•“小李，你是怎么啦？你在商场的报表里有三个地方都打错了价格第三步：指出引起你关注的原因关注：员工本人的利益团队的利益例如：如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛第四步：询问原因，聆听解释•询问原因，聆听解释•他说的是什么？•它是事实还是意见？•他为什么要这样说？•我能相信多少？第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法•例如：•我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？•我希望听听你的意见，你