经典课程-非人力资源经理的人力资源管理

1人力资源管理课程非人力资源经理2课程内容直线经理常有的人事难题1直线经理的人力资源管理的专业技能路劲地产人力资源管理体系3直线经理的人力资源管理的专业技能23直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任第一部分直线经理的常有的人事难题直线经理的角色4直线经理常有的人事难题分组讨论5直线经理常有的人事难题角色转变问题与人力资源部门配合问题人力资源管理技能问题6直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任直线经理的角色第一部分直线经理的常有的人事难题7所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、观念、知识、基本素质与能力；利用包括对人力资源的发现、甄选、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。彼得-德鲁克《管理的实践》1954年人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理员工关系管理人力资源管理的内涵架构与岗位设计8直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任直线经理的角色第一部分直线经理的常有的人事难题9直线经理的角色心理治疗师队长裁判决策者公司代言人教练直线经理角色10直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理的日常人力资源管理责任直线经理的角色直线经理如何与人力资源部门配合第一部分直线经理的常有的人事难题11直线经理如何与人力资源部门配合了解公司的人力资源管理的规章制度遵守人力资源管理的流程明白人力资源部门的主要职能清楚公司对部门人力资源管理的需求12直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任第一部分直线经理的常有的人事难题13直线经理的日常人力资源管理责任日常人力资源管理工作做法创造良好的环境1)直线经理创造工作氛围2)直线经理风格影响工作氛围3)可以人性化但强调纪律了解员工1)掌控员工的基本资料2)注意其日常交往情况3)注意员工教导员工1)在内部会议上2)在日常工作教导3)用爱心和耐心教导及时纠正员工公平合理分工保持双向沟通14选：人才配置用：人尽其材育：人才开发留：激励人心第二部分直线经理的人力资源管理专业技能15人力资源规划——基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案业务规划人力资源规划需求预测（人员编制）与费用计划）比较需求与供给的差异（组织差距分析）人力资源供给预测（市场供给情况）供需平衡Noaction人力过剩人员调整计划人力不足招聘甄选内部环境外部环境选：人才配置—人力资源规划16你真的需要一名员工吗？•你尝试了其它方法了吗？(阶段性、外包、劳务等)•是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？•你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？•公司的发展是否足以支持一名新员工？选：人才配置—人力资源规划17招聘流程图人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率思考：直线经理在中间要做些什么？选：人才配置—招聘18筛选简历•工作变动是否合情合理？•留心简历中的空白时间和矛盾之处；•简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？•简历分拣中注意同行信息•注意简历的时效性•工作经验适合岗位要求•执业资格符合岗位要求•薪资要求适合岗位要求•职业生涯发展有序并上升选：人才配置—招聘19面试官与面试分工•人力资源部：公司特性能力、基础能力、品性等•直线经理：专业知识、专业能力等•直线经理的上司（副总经理或总经理）：综合考察•其他人：同事、外部专家选：人才配置—招聘20如实提供如下信息：1)描述公司简要情况2)描述空缺的职位3)描述工作环境4)描述职业生涯发展机会5)鼓励应聘者提问题避免以下信息：1)夸大公司或项目情况2)“疯狂”提供有关事实及数据3)模糊语句，比如公司100多人4)随便承诺：工作环境待遇报道时间等5)自我陶醉，比如滔滔不绝描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低离职率（降低期望值）√面试官必备技能及注意事项选：人才配置—招聘21结构化招聘测试的内容招聘＝能力匹配＋文化匹配任职经历说明背景调查关键事件访谈离职原因专业知识与能力管理知识与特质、管理风格沟通与团队能力、风格动机和意愿：收入、事业、生活便利、兴趣、软硬环境、职业安全、学习性格特质：气质类型/性格优劣点期望值：收入、职位、晋升、报到时间、有什么要问企业的能力文化候选人轮廓的设定：根据不同的岗位／不同的级别设定权重选：人才配置—招聘22小组面试情景面试非定向面试与定向面试压力面试系列面试评价面试面试形式选：人才配置—招聘23面试准备及面试步骤：选：人才配置—招聘24选：人才配置—招聘面试时常用提问技巧：漏斗式提问导演一场独角戏接续问题工作动力分析五技能提问法介绍25漏斗式提问谈谈你自己好吗？谈谈你读书的情况？很高兴你毕业了,现在谈谈你的工作经历？让我们重点谈谈……？让我们谈谈目前的情况，你现在在……？对女性应聘者的提问技巧：要问：能谈谈你的家庭情况吗？/你爱人/家人/男朋友支持你找这份工作吗？不要问：你结婚了吗？你有小孩吗?你有男朋友吗？要问：你上班交通便利吗？不要问：你家住哪里？几单元几号？要问：在你心目中如何平衡事业与家庭的关系？比如说，很多职业女性为了要小孩，牺牲了自己原本很好的前途，如果是你，你怎么看？不要问：你怀孕了吗？你打算什么时候要小孩？选：人才配置—招聘26•和我谈谈你自己•变形问题：用哪五个词语描绘你最合适？给你在0-110之间打个分？怎样描述你的性格？你最崇拜的人是谁？你的座右铭是什么？选：人才配置—招聘导演一场独角戏27•你最好的朋友，大学的室友•最尊敬的教授•家庭成员•最尊敬的上司•他们如何评价你从现在到未来五年内你打算怎样选：人才配置接续问题28选：人才配置—招聘分析工作动力如何考察工作动力常问问题•为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉•工作动力：期望与满足程度之比•工作动力关系到：工作稳定性、工作绩效、抱怨较多、影响士气常考察要素•收入•个人兴趣/特长•公司文化•人文环境/办公环境•社会和个人价值观•个人发展•为什么选择我们公司•你是否还在XX公司上班•你理想的工作环境是怎样的•在求职时你最看重哪些因素•工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方•你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么工作动力分析29五技能提问法介绍选：人才配置—招聘解决问题技能沟通技能人际关系技能行政管理技能•如果公司提出了更高的业绩要求？•如果时间已经紧急的来不及？•如果将你换到另外一个区域或部门？•行政部的车辆服务总是不到位，你将？•财务部的支持最难以取得，是吗？•人力资源部能够为你找到适合的下属吗？•你愿意和哪类型人打交道？•什么类型的人最喜欢你？•哪位同事你最欣赏•你的朋友的构成？•谈谈你最近一次的聚会？•大致描述一下你的办公室•在你的办公桌上……•你的文件柜里的前五份文件是？•每个星期一的内容都一样吗？时间的安排是怎样的?激励特质•在你感到压力大的时候，你会做些什么?•如果给你一笔2万元的年终奖，你会拿它做什么？•绩效不好的时候，如果上级痛骂你，你会有什么样的反应？•当你绩效表现好的时候，你希望上级在大家面前口头表扬你，还是悄悄给你100元奖金？30结束面试•确认所有问题已经获得答案•请应聘者提几个问题——鼓励应聘者提问•如何应对提问？•希望我们有机会成为同事，无论我们是否成为同事都要感谢你来参加面试。谢谢！选：人才配置—招聘31选：人才配置—招聘讨论非专业提问法专业提问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？面试时专业提问法VS非专业提问法32如果发生了以下的情况:•应聘者姗姗来迟•应聘者满口概括性词语•发现应聘者完全在撒谎•应聘者沉默•应聘者谈得太少•遇到了倾诉狂•应聘者明显资质偏低或偏高选：人才配置—招聘你会怎么办？讨论33薪酬洽谈•薪酬洽谈在面试程序中的位置•收入构成与福利保障放在前面•留给评聘者考虑的时间，但不会很长•如果应聘者对收入感到不满选：人才配置—招聘讨论你会怎么办？34选：人才配置—招聘角色扮演：模拟面试35选：人才配置用：人尽其材育：人才开发留：激励人心第二部分直线经理的人力资源管理专业技能36用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。用：人尽其材37目标设定目标实施绩效考核奖罚管理绩效管理用：人尽其材--考核38KPI解决了当前考核中的什么问题？用：人尽其材量化问题强制性问题KPIAB绩效指标的捆绑性问题D战略管理的执行体系C使模糊概念具体化,可量化考核可以不要？考核可以走过场？绩效考核指标如何制定的？层层分解上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致•战略层层分解到人,用数字说话。•四化：简单化、量化、流程化、行动化39KPI的实质是什么？绩效考核做什么——4W的本质•为什么？目标•做什么？KPI•做得怎么样？标准•如何应用？结果用：人尽其材40确立KPI的思路量化标准成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？考评标准举例用：人尽其材41公司KPI系统模型（以分销本部为例）公司战略目标总裁室成员激励公司KPI体系本部职责、目标事业部职责、目标渠道部职责、目标销售岗位职责、目标销售岗位KPI体系本部KPI体系事业部KPI体系渠道部KPI体系本部总经理室激励事业部总经理室激励渠道部经理激励销售岗位激励………………KSFKSFKSFKSFKSF考核考核考核考核考核考核综合评估综合评估综合评估综合评估综合评估综合评估KSF用：人尽其材42案例：KPI分解的鱼骨图世界级企业人与文化工作氛围文化人力资源系统能力管理制造优秀利润与成长成本成长率收入资产客户服务市场领先营销网络市场规模市场形象成长份额技术创新开发成本技术管理产品效能产品方向用：人尽其材43KPI推进工作组织保障推动项目领导小组督导深化落实工作组KPI试点工作组组织宣传工作组主要职责组织协调、宣传鼓动主要职责试点、积累、推广深化主要职责辅导业绩管理方法技能实施人员实施人员实施人员用：人尽其材44绩效考评步骤:1.收集信息2.员工草拟3.主管修改4.考核面谈5.与员工达成一致6.制定绩效／能力改进