胜任特征分析与人力资源管理(1)

胜任特征分析与人力资源管理随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法，促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。一、胜任力与胜任特征分析胜任力(competency)概念的产生可以追溯到20世纪50年代JohnFlanagan的研究，Flanagan在他的文章中提出了关键事件技术(CriticalIncidentTechnique，CIT)。虽然Flanagan当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法.这种方法与传统人才测评中依赖智力测验和能力倾向测验的思路差异很大。后来在关键事件技术的基础上，一些研究者们将其发展成为建立工作胜任力模型的一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者DavidC．McClelland，l973年发表的论文《测量胜任力而非智力》，该文从挑战传统的智力概念和人们对其信念出发提出了胜任力概念，试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。该文发表之后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。有些研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。近些年来，通过胜任特征分析(CompetencyModeling)，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。例如，Spencer等人总结自己多年的研究之后认为，企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。时勘、王继承等人运用行为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。本文主要是从管理的角度探讨胜任特征分析对人力资源管理发展的意义。根据现有研究，我们认为，所谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任特征分析或胜任力分析(CompetencyModeling)就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型(JobCompetencyModel)的过程。所以，有的学者把胜任特征分析称为胜任力特征分析；其本质是一样的，但我们更赞成使用前者。综合现有研究，从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效的个体特征、行为特征和工作的情境条件。影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个层次，它们表明人们可以或可能做什么。与胜任力关联的行为特征是指在相似情境下能实现绩优效果的关键行为。行为特征可以看作是在特定情境下一组个体特征的组合与运用，我们有理由相信，在相似的情境下这种行为特征可能反复出现。近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应用。同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究已经发现，不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织匹配的框架中。这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的人职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，即要求个体一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任力研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环境因素能推动胜任力的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。二、胜任特征分析对人力资源开发与管理的发展胜任特征分析为企业人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性的作用，从而促进了人力资源开发与管理实践的发展。下面重点讨论胜任特征分析在理论和技术上对职位分析、人员招聘与选拔、员工培训、绩效管理、员工职业发展等人力资源开发与管理实践的发展。(一)职位分析传统的职位分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。这样，如何使职位分析更加适应工作环境的变化，是近年来学者和管理者们共同关心的重要问题。职位分析的重大进展主要在于以胜任力为基础的职位分析的提出和应用。基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“人员——职位——组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。(二)人员招聘与选拔在职位分析的基础上，基于胜任力的人员选拔，挑选的是具备胜任力和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人——职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，但对胜任力却有着重要的贡献。其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励而具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。同时，在人员的选拔与配置中，为了做到人——职位——组织三者之间的匹配，仅仅考察工作胜任特征的共性是不够的，还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任力模型(工作胜任特征的评价标准)，明确特定的胜任力要求。在实际操作中，重点在于设计哪些情境可以考察这些胜任因素，怎样的测验或面试设计才是有效的。例如，赢得杜邦、柯达、通用电气等大客户的罗森布路斯国际旅游公司对应聘者要经过仔细挑选，寻找的是善于团队工作和富有积极向上的生活态度的人。公司总裁罗森布路斯认为，与工作经验、过去的薪水和其他传统简历上所列的条目相比，应聘者的善良、同情心、热情更重要。在该公司，应聘基层职位的求职者要经过3-4小时的面试。对于高级职位，罗森布路斯邀请一个应聘销售总监的候选人及其太太和自己一起出去度假，“在假期的第三天，开始有结果了。”他们通过这样的情境设计，尽可能真实地发现求职者的个人特征，评价求职者是否具备胜任工作所需要的关键胜任特征。所以当这一行业的平均人员流动率高达45%—50%时，该公司的流动率只有6%，这也就不奇怪了。可见，运用胜任力模型能够帮助企业提高人员招聘录用的质量，有利于降低人员流动率和管理成本，促进员工和企业的共同发展。(三)员工培训基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：确定培训内容、培训设计和培训效能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。王重鸣、陈民科的一项研究显示：正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。徐芳在一项研究中发现，对于研发人员来说，虽然他们在工作中主要是处理与机器、数字或实物工序相关的问题，但优秀的研发人员不是依靠自己一个人，而是运用人际技能和团队合作来完成技术工作的。优秀研发人员的胜任力模型包括成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、注重次序和质量、团队合作和协作、专业知识、客户服务导向等10种要素。因此，对研发人员的培训不能仅仅包括专业知识培训，还应该包括影响力培训、成就导向培训、思维风格培训、人际技能培训、团队合作培训、客户服务意识培训等方面。可见，基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。以往的培训研究注重的主要是培训内容，而胜任特征分析则为培训提供了新的视野。以管理胜任力培训为例，Steinberg认为，管理胜任力的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的内隐知识，而管理实践是培养这种知识的最佳途径，但这种学习带