获取竞争优势的人力资源管理之六

获取竞争优势的人力资源管理之六HumanresourcemanagementgainingacompetitivenessadvantagePerformancemanagement绩效管理whenyoufinishstudyingthischapter,youshouldbeableto:1.Develop,evaluateandadminister4performanceappraisaltools掌握4种绩效评价工具2.Listanddiscusstheprosandconsofperformanceappraisalmethods列举讨论绩效评价方法的优缺点3.Explaintheproblemstobeavoidedinappraisingperformance绩效果评价过程中易出现的难题4.Holdoneffectiveappraisalinterview绩效反馈面谈Caseanalysis1:飞龙航空食品公司李为是飞龙航空食品公司的地区总经理，担任该职快要有一年了。他分管10家食品供应站，每站有一名经理负责。在这些经理中，老郑最有特色，他善于和他重视的人交道，注意和下属和客户搞好关系，他的客户都是“铁杆”的，很少转向飞龙的对手去订航空食品。老郑性格豪爽，最喜欢卷起袖字向部下展示如何制作航空食品新菜倄。不过老郑由于不注意饮食健康，患了心血管和胆囊结石，今年已经请了一个月的假。此外，老郑也最爱表现自己，他向李为报告自己功劳的次数大大超过其他9位经理的总和，这一点让李为感到有些不快。由于业务的扩大，盛传李为要添一名副手，老郑自认鹤立鸡群，已经公开说这职务非他莫属，李为听了觉得两人风格太悬殊，若让老郑当副手，真叫他受不了。年终考绩到了，如何给老郑打分（10分，5个等级，从最优到最差）让李为犯难：打高了老郑更认为提副手非他莫属，打低了他准会闹起来。考虑再三，李为给老郑总体考绩打了一个6分，他觉得这有充分理由：他病了一个月，但他知道这分数远低于郑自己的期望值。李为开始着手给老郑各个考评维度的分项打分，并准备着如何跟老郑面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：李为回老郑的考评合理吗？老郑不服气是否有充分理由？飞龙公司考绩制度有何需要改进的地方？Caseanalysis2:Theproblemofthe360feedback晋升绩效考核的困难第一钢铁厂副厂长理唐枚，现年39岁，他80年代毕业于东北钢铁学院黑色冶金系，一直在钢铁厂工作，从车间到科室都干过，是一位有经验的冶金工程师。他为人聪明好学，对新事物敏感，在工作中逐渐显示出管理才华。在升任经营副厂长以前，他已经在多种职能部门工作过。今年年10月，总公司有意要将唐枚升任为公司副总经理，为此对他进行了全面的考核。新世纪新干法，总公司人事部采用了国际通行的360度绩效考评法，参加考核的有他的上级，同事，下级以及和钢铁厂有业务往来的单位领导，可以说是十分全面，大家都填了一份问卷表，然而考核的结果，出乎总公司人事部的意外，各方面的意见很不一致，对某些维度的评价还十分矛盾，这使人事部感到为难，如何写出一份能代表各方面意见的综合评定书呢？问题：造成意见不一致的因素可能有哪些？如何看待360度绩效考评法？1.BasicConceptionofPerformance绩效评价的基本概念1.1DefinitionofperformancePerformanceappraisal绩效评价Performancefeedback绩效反馈Performancemanagement绩效管理确保员工工作表现和工作绩效和组织目标相一致而进行的管理活动。Performanceculture绩效文化以绩效评价为倒行导向的企业共有价值观。1.2Performancemanagementintheorganization组织绩效管理模型personaltraitsattitude,skills,capablityenvironmentconstraintorganizaitonalcultureeconomicconditionsindividualbehaviorobjectiveresultsorganizatonalstrategygoalsoflong-termandshort-term,organizatonalvaluation1.3Thepurposesoftheperformancemanagement绩效管理目的“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”---BrackenStrategic战略目的Management管理目的Developmental发展目的Purposeofperformanceappraisal绩效评价的目的Decisionmaking管理目的Development发展目的OrganizationParticipantCorecompetenciesJob-specificcompetenciesEncouragebetween-personEncouragewithin-personcompetitiverankingofskillsRequiredVoluntaryRequiredsharingresultswithDiscouragesharingresultsratersTypicalusesare:performanceTypicalusesare:employeemanagement,successionplanningcareerplanning,trainingstaffing,pay1.4performancestandards绩效评价的标准Strategicaccordance战略一致性Reliability信度Validity效度Acceptance可接受性Clarity明确性TheReliabilityof360feedbackRealchangesinratee’sbehaviorintheinterveningtimeandrater’schangeintheattitude,knowledge,opportunitytoobserve.被评价者和评价者的变化MeasuresofInter-consistency对要素评价的内部一致性instrumentfault评价工具的模糊性Thewayratersinterpretandusetheratingscale对评价等级的解释运用的一致性Inter-rateragreement评价群体内部一致性Agreementbetweenratingsources评价群体之间的一致性ContaminateandfaultintheperformanceappraisalsystemAppraisalsystemtrueperformancecontaminationvalidityMissout1.5stepsinappraisingperformance绩效评价步骤Definethejob工作界定Appraiseperformance绩效评价Providefeedback绩效反馈2.AppraisePerformanceapproaches绩效评价方法Comparison比较法pairedcomparison配对比较法alternationranking排序法forceddistribution强制分配法Traitapproach特性法Graphicratingscale图尺度评价法Resultapproach结果法Managementbyobjectives目标管理法Behaviorapproach行为法Criticalincidentapproach关键事件法Behavioranchoredratingscale行为锚定等级评价法Behaviorobservationscales行为观察评价法Qualityapproach质量法Processflowanalysis流程分析Cause-andeffectdiagram因果图Paretochart帕累托图Controlcharts控制图histogram直方图Scattergrams散点图2.1comparisonapproach比较法(1)pairedcomparisonmethods配对比较法Rankingemployeesbymakingachartofallpossiblepairsoftheemployeesforeachtraitandindicatingwhichisthebetteremployeeofthepair.将每一位员工的特质和工作群体所有其他成员进行一对一的比较，并指出配对比较中较好的一位。FORTHETRAITFORTHE“QUALITYOFWORK”“CREATIVITY”MENRATEDMENRATEDAscomparedtoABCDEAscomparedtoABCDEA++--A----B----B+-++C-++-C++-+D++-+D+-+-E+++-E+--+2.2Traitapproach特性法Graphicratingscaletechnique图尺度评价法Graphicratingscale.图尺度评价法Ascalethatlistsanumberoftraitsandarangeofperformanceforeach.Theemployeeisthenratedbyidentifyingthescorethatbestdescribeshisorherlevelofperformanceforeachtrait.列举出绩效评价要素，从每一项评价要素找出最能符合员工绩效状况的分数，Score-ratingFactorUnsatisfactoryFairGoodSuperiorExceptionalQuality质量Quantity数量Requiredsupervision独立性Attendance勤勉性Conservation勤俭性2.3Behaviorapproach行为法CriticalIncidentApproach关键事件法(1)Criticalincidentapproach.Keepingarecordofuncommonlygoodorundesirableexamplesofanemployee’sworkrelatedbehaviorandreviewingitwiththeemployeeatpredeterminedtimes.管理者将每一位雇员在工作活动中所表现出来的特别好的或坏的（有效绩效和无效绩效）记录下来，然后和员工共同审查它。（2）Exampleofcriticalincidentsfortheanassistantplantmanager对厂长助理的绩效评价ContinuingDuties负有的职责Targets目标CriticalIncidents关键事件Fullutilizationofpersonnelandmachineryinplant,ordersdeliveredontimeMinimizeinventorycostswhilekeepingadequatesuppliesonhandInstitutednewproductionandschedulingsystem,decreasedlateordersby10%lastmonthincreasedmachineutilizationinplantby20%,lastmonth投入产出指标李晓月章虹飞年销售额（元）1，400，0001，100，000年工作天数（天）210225同客户交流次数（次）12001500定单数（单）480750销售费用（元）1900014900每天客户