赵曙光人力资源管理4

2011-6-2014．绩效管理与绩效评估中商教中国南京大学商学院院长、教授、博导美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授赵曙明博士从一些现象看我们的管理从一些现象看我们的管理台北喜莱登大酒店南京火车站广州机场北京汽车违章罚款北京汽车违章罚款中国银行南京分行（支票）上海波特曼大酒店美国的出租汽车师傅无锡的照相人员基础管理、讲究实效基础管理、讲究实效在市场经济体制下，顾客是企业盈利的载体，用管理学大师彼得·德鲁克的话来说，顾客是企业存在的依据。企业的生存依赖于它们的服务和产品能否长生存，依赖于它们的服务和产品能否长期得到顾客的充分认同。而要获得顾客充分认同，需要根据他们对企业利润的贡献来全盘考虑和配合企业的工作。顾客的期望顾客的期望顾客期待的首先是基本权益和底线服务，他们并不追求贵族般的甚至皇帝式的服务，鞠躬、假笑、巧言、讨好，皆非必要。要是企业能像老福特所讲的那样，尽量“在每一元的成本里让顾客多得到一些好处”，它们就有希望脱颖而出，茁壮成长为伟大的企业。案例１：一架波音747越洋航班，400名乘客里，头等舱18座，商务舱36名，其余都是经济舱；而机组12名空姐座，商务舱名，其余都是经济舱；机组名空姐，有3位伺候头等舱(1:6),3位专门服务于商务舱(1:12),招呼普通乘客的仅有6位(1:60)。服务的差别是显而易见。那么，企业能否把众多的客户一概以“皇帝”来对待吗？我们又如何评价绩效呢？坐飞机旅行，每个乘客，无论是头等舱的还是折扣票的，希望的是：准时抵达、登机方便、机场管理质量、知情权等，顾客期待的是他们的基本权益，所要求的是其实是底线服务。2011-6-202泰国航空服务殷勤追求卓越顾客的期望顾客的期望案例２：荷兰银行对客户的分析，它的四个不同的企业和机构客户群对银行营业收入的贡献极端不对称：顶级客户群约有700户，却带来了40％的收益；重要客户群有约2500家组成，贡献了40%的收益；核心客户群有6000户之多，创造了19%的收益；而大众客户虽然高达7500家，所带来的收益却不足1%来的收益却不足1%。至于零售客户的利润贡献，荷兰银行报告说，高端零售客户群占了总户数的16％，却创造了105%的利润，其中昀好的5%的零售客户创造了80%的利润；56％的中等客户群只带来18%的利润；而底端客户群，户数占了28％，却带来22%的净亏损。2011-6-203一、绩效评估在人力资源管理中的地位一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法绩效管理方法如何激励员工图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员昀不愿意做的调查表明管人员昀不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。二、绩效评估含义与性质1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。2011-6-20422、绩效管理、绩效管理————广义与狭义广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程3、绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程或花费了多少资源，即时间、金钱、人力，等等。绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S绩效P（主观性）内因机会O环境E绩效P（客观性）外因图1-2：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人业绩影响业绩的因素先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴2011-6-205我们所处的环境我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！如何建立双赢或多赢战略？我们要时刻提醒自己我们要时刻提醒自己谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？？绩效管理的出发点是绩效管理的出发点是企业的战略企业的战略什么是战略？什么是战略？2011-6-206目标集团集团战略愿景使命做什么，不做什么企业战略的四个层次企业战略的四个层次事业部研发、销售、人事、生产、采购等竞争战略功能战略如何做如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力绩效管理的本质是绩效管理的本质是企业的价值管理企业的价值管理集团集团绩效管理利润管理资产管理投资管理事业部部门/职能员工部门/职能业绩管理员工绩效管理岗位职责的执行员工资质的提高事业部业绩管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化与执行企业的人力资源部关注的重点是部门企业的人力资源部关注的重点是部门//职能层面以及员工层面的绩效提升职能层面以及员工层面的绩效提升集团集团业绩管理利润管理资产管理投资管理事业部部门/职能员工部门/职能业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行员工资质的提高事业部业绩管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化与执行企业人力资源部业绩管理的重点绩效管理的两大难题绩效管理的两大难题Measuretherightthings选择适当的要素与指标进行测评Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量2011-6-207飞机准点植树造林指标制订中的失误指标制订中的失误植树造林教书育人救死扶伤绩效文化的形成需要绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾“软硬兼施”、“公私兼顾””“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效的动态性3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。三、绩效管理决策树三、绩效管理决策树2011-6-208这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级能力差是因为下级所受培训不当或不足么？这是个素质问题这是个培训问题–++–转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、7、8–2CBA654–转去3为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+++++–––转去4、5、6、8转去4、5、6、7FED178这绩效差是因为下级的能力不足造是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖++++––––3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15GHIJ1211109不足造成的么？优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？++++–––这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去9、10、11、12、14、15这是个教育问题–JKLM151413转去9、10、11、12、13、1转去9、10、11、12、13、14德鲁克：德鲁克：《《卓有成效的管理者卓有成效的管理者》》有效的管理者知道把自己的时间用在哪里，从而能够去做真正应该自己做的、有贡献的事情。有效的管理者重视贡献，他们为成果而工作，而不是为工作而工作。有效的管理者善于充分发挥人的长处，不论是自己的、下属的还是上司的。有效的管理者善于集中精力，按重要性而不是压力决定工作次序，确保要事优先。有效的管理者必须善于做有效的决策，正确界定问题和方案，使决策可以被贯彻执行。四、绩效评估的方法四、绩效评估的方法2011-6-20911、有关绩效评估的一些技术考虑、有关绩效评估的一些技术考虑信度效度时间和经费时间和经费（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：•保卫工作•高层管理工作•后勤工作•生产•营销•财会等等•中层管理工作•基层（一级）管理工作•秘书（行政）工作•研究性工作（（33）时间与经费）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（以完成，而行为锚定评分法（behaviorallybehaviorallyanchoredratesystem,anchoredratesystem,英文缩写为英文缩写为BARSBARS））也许需要三至六个月的努力。也许需要三至六个月的努力。2011-6-2010２、一些常用的绩效评估方法２、一些常用的绩效评估方法排序法（排序法（比较法）比较法）强制分布法（强制分布法（比较法）比较法）配对比较法（配对比较法（比较法）比较法）图尺度评价法（特征法）特征法）关键事件法（行为法）行为法）关键事件法（行为法）行为法）行为锚定等级评价法（行为法）行为法）评语法（行为法）行为法）目标管理法（结果法）结果法）360度反馈方法（质量法）质量法）平衡记分卡（质量法）质量法）关键绩效指标（KPI）（质量法）质量法）11）、排序法）、排序法11）、排序法）、排序法排序法排序法●●简单简单------把部门所有员工，根据每一个把部门所有员工，根据每一个关键绩效指标进行排序，根据所有的排序结关键绩效指标进行排序，根据所有的排序结果，得出员工的绩效考核分数。果，得出员工的绩效考核分数。果，得员的绩效考核分数果，得员的绩效考核分数●●交替交替------在每一个关键绩效指标上，先在每一个关键绩效指标上，先选出最好的和最差的员工，填入表格，再从选出最好的和最差的员工，填入表格，再从剩余的员工选择最好的和最差的员工，填入剩余的员工选择最好的和最差的员工，填入表格，依次类推，直到所有员工都被填入表表格，依次类推，直到所有员工都被填入表格中。格中。22）强制分布法）强制分