跨国联盟的人力资源管理

第十八章跨國聯盟的人力資源管理前言隨著企業試圖透過跨國策略聯盟發展其全球競爭力與品牌的同時，應該如何管理跨國聯盟的人力資源相關議題，成為企業之聯盟能否成功以及企業邁向國際化之成敗的一個重要挑戰。因此，本章將探討企業的國際人力資源管理在組織國際化時之跨國聯盟所扮演的重要角色。第一節跨國聯盟的基本概念一、企業跨國聯盟之成因Kanter的模型包括了下列企業結合的不同形式：˙技術合作˙聯盟或合資˙事業合作夥伴〈可能是在價值鏈上的夥伴關係，也就是與供應商和消費者的連接、外包或是長期供應商與承包商合作關係，例如日本的商社(Keoretsis)或是韓國的財團(Chaebols)〉二、跨國聯盟管理之挑戰在1998年，戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）的跨國合併案正說明了管理跨國聯盟所會面臨的管理挑戰。國家文化或組織文化的衝突幾乎扼殺了這間新公司的成功，而且似乎得花上數年才能讓管理聚焦在共通的遠景和同意單一且一致的文化。三、跨國聯盟成敗因素之評估根據研究指出，約有40%的跨國企業合併案，其合併後所產生的價值遠低於合併前之預期；約有33%的企業合併在數個月或數年後瓦解。由管理和科技的顧問公司Accenture透過對合併企業財務長的訪談，發現90%的聯盟無法達成共識，只有2%的聯盟在四年內達成共識。至少有50%的聯盟合併後的效果遠低於預期。三、跨國聯盟成敗因素之評估(一)跨國聯盟失敗之因國際的合併和收購是由各不同的的原因所造成，以下引用這些學者(Atlas,2002;GhemawatandGhadar,2000;Hittetal.,2001;Javidan,2002;Sparks,1999)所提出造成國際的合併與收購失敗的原因：1.沒有周詳的規劃之下，而貿然的建構策略並拙劣的實行。2.對於可能產出的綜效之期待有時是不切實際的。3.併購以及被併購的企業皆沒有詳確進行實體查核。三、跨國聯盟成敗因素之評估(一)跨國聯盟失敗之因（續）4.先快速的將兩家企業合併之後，經理人才花數個月或數年嘗試整合公司以及找尋整合綜效。5.低估了轉換的成本。6.支付了過多的款項（e.g.因為的執行者的自尊心驅動交易過程）。7.企業以財務控制來管理經理人，而非以策略性控制（在長期而言，對組織是有利的）來訓誡管理者。8.收購似乎不是創新的替代品，併購者通常因著財務控制而扼殺了創新。三、跨國聯盟成敗因素之評估(一)跨國聯盟失敗之因（續）9.人才的喪失或者管理不當10.兩間企業的文化巨大的衝擊。11.不同的語言使得有效率的溝通變得困難。12.使得管理者的焦點從核心事業轉移到其它事業上。三、跨國聯盟成敗因素之評估(二)跨國聯盟成功之因許多主要原因使得合併與收購得以成功，下列引用這些學者(Evansetal.,2002:Viscioetal.,1999)所提出的原因：1.仔細考慮過聯盟之目標與目的。2.經實體查核後詳確提出各項爭論點，包括組織文化的整合以及有效率的溝通。3.善意的併購可以使得併購的過程快速且更有效的整合，甚至使得併購企業支付較少的額外費用。4.仔細的評估選擇併購的對象。5.避免過度支付費用6.如果被購入的公司有財務上的困難，會使得併購公司更容易並以更低的成本獲得此一公司。三、跨國聯盟成敗因素之評估(二)跨國聯盟成功之因（續）7.小心且謹慎的進行磋商。8.結合和同化的計劃必須及早著手完成，如此便有通盤的了解。9.企業有良好變革的經驗且有彈性及適應力。如此可以更快速、更有效地整合以促進聯盟綜效的達成。10.保持和持續以R&D和創新為企業發展重點。11.發展一套良好的人力資源管理系統可協助留住關鍵人才。12.與所有的利害關係人溝通必須一直持續和及時的。第二節跨國聯盟管理實務之作法一、企業之跨國策略聯盟(一)企業跨國策略聯盟之意義兩家或多家公司在預期可以相互獲利的考量因素之下，透過某一特定的安排，建立互為事業合作夥伴的關係。另一類型的策略聯盟完全未涉及到企業的法人所有權，也就是無關股份之取得的策略聯盟方式。此種類型的策略聯盟通常多發生在航空產業中航空公司與飛機製造商之間的聯盟。一、企業之跨國策略聯盟(二)企業跨國策略聯盟之分類本章在策略聯盟的討論主要著重在母公司位於不同國家的企業之聯盟的形式，這也就是所謂的“跨國策略聯盟”。“跨國策略聯盟”可被定義為：兩個或多個不同國家的企業間建立合夥的關係，透過彼此資源與能力的分享，以追求合夥企業的共同利益(DozandHamel,1998;YanandLuo,2000)。一、企業之跨國策略聯盟(二)企業跨國策略聯盟之分類本章在跨國聯盟的探討主要就著重在“跨國併購”(InternationalMergersandAcquisitions)以及“跨國合資”（InternationalJointVentures）兩個聯盟形式的討論。二、跨國併購(InternationalMergersandAcquisitions-IM&As)在定義上，可分別從“合併”(Mergers)與“收購”（Acquisitions）來解釋。所謂的“合併”(Mergers)指的是：兩家公司同意結合其各自的營運，成立一家全新的公司，而且兩家公司也因此成為權利均等的事業夥伴。而所謂的“收購”（Acquisitions）則是指收購的公司購入另一家公司的控制權或是所有股份，而且收購的公司因此有權力完全自行決定如何結合與管理兩家公司的營運。二、跨國併購跨國併購三階段模式（Three-stagemodel）：（1）併購前；（2）併購中之事業夥伴的結合與整合；（3）併購後之新事業體的同化與評估（Evansetal.,2002;Habecketal.,2000）。階段二：事業的結合與整合之階段圖18-1跨國聯盟企業整合的四種方式“獨立卷夾”(Portfolio)“混合”(Blending)“新創”(NewCreation)“同化”(Assimilation)維持企業個別的文化各自從企業文化中選出最佳的元素發展適合新組織的企業文化其他企業預期將被以一特定的企業文化所同化來源：SusanE.JacksonandRandallS.Schuler表18-1跨國併購三階段模式與人力資源相關議題階段一併購前之階段決定進行跨國併購的原因建立跨國併購團隊與領導者過濾潛在併購對象選定併購對象規劃管理跨國併購的程序規劃如何從跨國併購的程序中學習階段二事業的結合與整合之階段選定跨國併購的整合經理人(integrationmanager)設計/執行併購團隊開創新的組織結構、策略、與領導方式留住關鍵人才激勵員工變革程序管理與參與併購的利害關係人進行溝通決定人力資源政策與實務階段三新事業體的同化與評估同化員工任用與領導方式評估新立之策略與結構評估新形塑之文化評估新立之人力資源政策與實務評估利害關係人的考量問題開始必要之重整從併購程序中學習、進步三、跨國合資（InternationalJointVentures）(一)跨國合資的定義合資由兩家或以上之母公司共同投入資金和其他生產資源，合資開設一家法定上與經濟上均獨立於其母公司的新組織體。跨國合資一個獨立的法人實體組織，為兩個或兩個以上的母公司所擁有，而這幾家投資的母公司之中，又至少有一家為外資公司。三、跨國合資（InternationalJointVentures）(二)跨國合資的類型可分為50:50均等股權合資（Equal-equityjointventure)、握有50%以上股權之多數股權合資(Majority-equityjointventure)以及握有50%以下股權之少數股權合資(Minority-equityjointventure)等依照股權多寡分配的不同種類。三、跨國合資（InternationalJointVentures）(三)跨國合資的考量因素為了獲得技術和管理上的知識；為了加速學習、移轉知識（Cyr,1995;Lei,SlocumandPitts,1997;Mudambi,2002）。子公司地主國政府的要求（ShenkarandZeira,1987;Gomes-Casseres,1989）。為了快速進入市場、贏得更多顧客（ShenkarandZeira,1987b;Harbison,1996;Sparks,1999）。為了達到經濟規模（NewburryandZeira,1997）。三、跨國合資（InternationalJointVentures）(三)跨國合資的考量因素（續）為了取得地主國當地知識、市場與通路（Lasserre,1983;Gomes-Casseres,1989;Harbison,1996）。尋求分散風險（ShenkarandZeira,1987;Pucik,1988）。為了在全球競爭逐漸增加的環境下，提昇企業本身的競爭優勢（Porter,1990）。為了因應企業的國際化策略（Evansetal.,2002）。三、跨國合資（InternationalJointVentures）(四)跨國合資的四階段模式(4-stageModel)1.形成階段：夥伴關係建立階段2.發展階段：進行跨國合資階段3.實踐階段：進行跨國合資階段4.提升階段：進行跨國合資及後續階段（Lorange,1986;Pucik,1988;Leietal.,1997;MakhijaandGanesh,1997;Schuler,2001;Evansetal.,2002）表18-2跨國合資四階段模式與人力資源相關議題階段一形成階段：夥伴關係建立階段決定採用跨國合資的原因規劃如何運用跨國合資的潛在利益挑選合適的新事業發展經理人過濾合適的潛在合資夥伴選出合資夥伴了解協調控制、建立信任、以及管理衝突等議題進行合資的協商階段二發展階段：進行跨國合資階段選定跨國合資的地點並且與當地社會大眾進行了解、溝通建立合適的新組織結構獲得跨國合資的管理團隊階段三實踐階段：進行跨國合資階段建立合資新事業的遠景、任務、價值、文化與策略發展人力資源管理政策與實務處理其他呈現出的問題任用跨國合資事業的員工階段四提升階段：進行跨國合資及後續階段合作夥伴之間相互學習合作夥伴之間新知識相互移轉移轉新知識到其他的地點來源：Schuler,JacksonandLuo(2004)ManagingHumanResourceinCross-BorderAlliances.London:Routledge.第三節跨國併購與人力資源管理一、跨國併購第一階段（併購前）的人力資源管理活動原則一培養學習導向的人力資源管理。企業培養以組織學習為導向的人力資源管理做法，將有助於培養企業國際併購的能力，並促進國際併購的成功。原則二留住關鍵人才。人力資源管理活動應專注於留住關鍵人才，以確保國際併購的成功。一、跨國併購第一階段（併購前）的人力資源管理活動原則三挑選整合團隊領導人。企業應及早找出擔任第二階段併購團隊的領導人，並使其參與併購前的規劃活動，將有助於國際併購的成功。原則四落實「實體查核」(duediligence)。企業在併購前應落實「實體查核程序」(duediligenceprocess)。二、跨國併購第二階段（併購中）的人力資源管理活動原則一新職位的誕生。企業應明確定義國際併購流程中，整合經理人的工作職責與內容。原則二整合經理人的價值。併購階段中整合經理人的價值，取決於該管理者是否具備扮演併購管理者所需的能力，以及達成該職位預期目標的程度。原則三建構整合團隊。企業應建構整合團隊(integrationteam)，並針對能為企業創造價值的關鍵流程進行整合。二、跨國併購第二階段（併購中）的人力資源管理活動原則四整合，越早越好。組織的重整須及早計劃，並盡快一次完成。原則五高階主管的支持是關鍵。高階主管的支持與否將影響企業是否能留住關鍵人才。原則六發展溝通策略。確保整合過程中成員間的溝通能順利進行，以利整合流程工作的進行。三、跨國併購第三階段（併購後）