非人事经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理——组织发展之道蒋伟良博士管理者认知---管理者而非MBA一个新员工之死？管理是控制吗？管理者的责任意识、团队意识和全局意识X/Y理论：你信奉哪个理论X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。人力资源环境发生了根本变化知识经济的人力资源管理模式工业经济时代传统权威组织的信条:理念：计划组织控制关注：管理技术与方法、人外在的行为与结果知识经济时代的信条:理念：愿景价值观心智模式关注：管理艺术与思想、人内在的感受什么是知识型员工德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。讨论：HR管理体系企业人力资源的管理体系人力资源的战略制订和决策实施人力资源管理各项制度和措施的落实人力资源管理的政策和制度制订与监控总裁办公会议人力资源委员会人力资源管理部各级管理者直线管理者是真正的人力资源管理者把合适的人配置到适当的工作岗位引导新员工进入组织培训新员工适应新的工作岗位提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序控制劳动力成本开发员工的工作技能创造并维持部门员工士气保护员工的健康以及改善工作的物质环境观察角度和责任使然！企业人力资源管理职责人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作管理机制的建立人力资源大厦人力资源管理大厦业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观愿景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格职位管理什么是岗位（一）岗位定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。公司部门部门部门岗位1岗位X岗位4岗位3岗位2…什么是职位（二）职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果从内部看——必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。职位族（三）职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类职位管理和接口职位的继任要求职位的培训需求职位说明（名称）报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训怎样报酬员工职位说明与人力资源管理职位说明与人力资源管理招聘调配管理故事：关于“回头鱼”的制作人力资源招聘管理中的要点1、职位管理是基础－－和阳江核电老总的讨论2、面试技术的把握，专业题库的建立3、试用期培训、绩效管理4、导师制度，面试资格人队伍5、新员工个人发展规划；6、从被动扑火到主动管理。招聘管理的误区•阳江核电的一个面试故事；•被投诉的面试官（同益）•一个面试结果4A的人•移动领导的面试故事面试的定义面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；狭义的面试指面谈法的面试。诸葛亮的面试策略问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识告之以难以观其勇面试的特点通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；以观察和谈话为主要工具；考官与应试者有双向沟通性。面试的种类结构化面试（Structuredinterview）半结构化面试（Semi-structuredinterview）非结构化面试（Non-structuredinterview）结构化面试由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(TerryLunn,1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构化面试的步骤职位分析确定主要的工作职责形成面试问题形成答案组建面试小组实施面试一、面试前的准备工作二、面试访谈技巧运用STAR方法获取完整而有用的信息运用补充提问，确保信息更完整更准确分析信息的原则三、面试中应该注意的问题1、留意个人的身份资料部分审视个人的学历、年龄、家庭等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的态度。（确认是否为正规大学毕业，毕业证、学位证情况）2、应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由。（确认工作经历和离职原因）3、学业进修或工作经验上是否有中断情形确认中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响。4、应聘者提供的工作成果根据应聘者提供的工作成果，设计结构化问题，在电话面试中判断应聘者的素质和专业技能。5、应聘者的人际关系社交活动、爱好、运动从中了解应聘者的亲和力以及活动强弱，以及对其适应力、领导能力上的了解有帮助6、标识重要信息和疑点，作出预测如何处理不同的应聘者：1、紧张的应聘者情形：应聘者紧张一般是因为没有做好准备工作。办法：我们可以问应聘者最擅长的工作，或最感兴趣的问题，这样可以打开应聘者的话话匣子。2、离题的应聘者办法：及时委婉打断应聘者，重复所提问题，请应聘者针对所提问题进行回答。3、表现型的应聘者办法：确认获得您所提问题需要的事例后，及时打断应聘者，可以这样说：“您刚才已经给我提供我所需要的事例，这个问题我们先谈到这，接下来。。。。。”DON’T避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要将自己的想法强加于人不要和应聘者就某一观点争论DO维护应聘者的自尊心控制面试时间用心聆听做好记录面试心理学•说谎特征----语义信息过量。面试官：您以前工作的公司的月收入一般多少？面试者：一般为9000左右，这是真的，因为在北京消费比较高，同时我的业绩也比较好；---表达内容避免细节面试官：您谈一下上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理如何？面试者：我们关系很好，他是一个不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。---避免使用“我”身体语言•沟通中的非语音信息有94%.---眼珠：不注意对方，回避；（不诚实、有所隐瞒、不自信）；---目光的移动：不用思考问题---却在目光移动；---笑：假笑伴随较高的声音；真笑只能维持2/3秒到4秒；---手：手势的减少；背手和藏手；---触摸嘴；---触摸脖子：说谎时，大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒；如何做好笔记1、事先设计问题，按顺序记下，以便提醒自己不要漏掉问题。2、针对应聘者的回答，记录关键的事例如：问题1：S：T：A：R：3、记下需要在面谈过程中需要进一步确认的问题。4、笔记应该尽可能详细，并作为电话面试表格的附加页提交。STAR是什么？定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？完整的STAR包括情景、任务、行为、结果部分的STAR缺一部分或更多部分的STAR假的STAR反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论素质管理问题的提出1、高学历、高能力是否等于高绩效？2、干一行爱一行还是爱一行干一行？3、价值观和文化重要吗？结构化面试的考察要素价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能显性素质隐性素质客户意识自信灵活性成就导向行为通用素质－18种成就导向（ACH）演绎思维（AT）归纳思维（CT）服务精神（CSO）培养人才（DEV）监控能力（DIR）灵活性（FLX）影响能力（IMP）收集信息（INF）主动性（INT）诚实正直（ING）人际理解能力（IU）组织意识（OA）献身组织精神（OC）关系建立（RB）自信（SCF）领导能力（TL）合作精神（TW）素质模型举例优秀营销人员的素质模型团队合作能力、坚韧性思维能力、学习能力目标、主动性成就导向动力性因素品质性素质认知性素质支持性素质一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。案例分析我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的W总工。我打电话到局里询问，得知W前两天到A地开会，今天返回B市，我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识他。但有两个问题：局里是否有车去接他；他何时到B市？（W联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公司，得知当天有三班飞机从A市到B市，分别是9:00、12:30、17:00，我决定每班都去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。另外，他到A市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激。培训培养学习型组织----学习不等于培训，但培训属于学习一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。瑞万斯(Revans,1980)建设学习型组织建设学习型组织培训网络的建立教练型的管理者、学习型的员工职业生涯的规划企业培训特点最佳培训方式——工作实践企业培训的最大特点：与工作相结合，学以致用建立持续的人力资源开发体系－－实现人力资本增值的重要手段。企业培训的特点：企业培训的特点：培训需求---关键是在岗学习和培养培训需求职位的任职要求员工任职资格现状差距任职资格产生培训需求任职资格产生培训需求有效管理者通过情境管理实现员工管理:情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对