非人力资源主管的人力资源管理(tohome)

本资料仅供栖息谷使用，如有转载请注明出处非人力资源主管的人力资源管理一、企业经营基本概念二、管理与管理者三、什么是人力资源四、人力资源管理架构与功能五、人力资源管理实务—有效的人才甄选六、人力资源管理实务—充分的才能发挥七、人力资源管理实务—薪酬与激励八、人力资源管理实务—落实的教育训练九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长十、新世纪人力资源发展的新课题十一、结语课程大纲为什么要学习本课程消极意义：因为你不希望-----雇用太多人降低效率(1+12)雇用不适当人员(请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)员工不尽全力工作员工觉得薪资给付不公平部属流动率高(选、育、用、留)为什么要学习本课程积极意义：因为—人力资源为企业成功的关键因素人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。所以主管阶层必须具备—正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。一、企业经营基本概念1.1企业经营基本型态经营理念事业远景社会需求经营目标环境经营策略资源经营结构组织•资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW……等。•经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。•组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。一、企业经营基本概念财务人力研究会计资源发展策略方针经营管理1.2企业经营管理架构生产行销协力厂商采购资财制造质量储运销售售后服务顾客二、管理与管理者2.1管理结构示意拟定策略咨询顾问拟定策略咨询顾问咨询顾问咨询顾问日常行政作业日常行政作业咨询顾问二、管理与管理者2.2管理者与员工的角色异同策略性角色激活者角色专业工作者角色协调服务者角色二、管理与管理者2.3Managementsystem管理系统图Managementfunction管理功能Resource资源Leading领导Organizing组织Planning规划Controlling监督Managementactivity管理活动DevelopingHumanResource发展人力甄选人才SelectingPeopleMotivation激励沟通DevelopingperformanceStandard制定绩效标准Measuringperformance绩效评量Performanceevaluating绩效评估Delegating授权DevelopingorganizationalStructure发展组织结构Developingprocedures订定工作程序Developingpolicies订定政策KeyresultareaGoalsettingScheduling规划订定目标安排程序预算预测SchedulingForecasting2.4主管对人的主要工作组织团队精神培养激励考核薪资职涯发展人员流动福利协助工作丰富化二、管理与管理者三、什么是人力资源管理3.1人力资源管理的概念人力资源管理是—依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操作过程。三、什么是人力资源管理3.2人力资源管理的范围工作分析—人力资源管理的基础人才取得：人力计划、员工招募与遴选人才培育：员工培训与发展人力运用：升迁、调派、绩效管理人力维持：薪资及奖酬组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理三、什么是人力资源管理企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力3.3人力资源管理的重要性三、什么是人力资源管理3.4人力资源提升组织竞争力技术能力组织竞争力经济能力策略能力人力资源发展优势弱势人力资源发展策略目标行动计划三、什么是人力资源管理3.5谁对人力资源管理负有责任高层管理者的责任各业务部门、职能部门的责任人力资源部门的责任员工个人的责任三、什么是人力资源管理3.6各部门主管共同分担责任HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者四、人力资源管理架构与功能4.1人力资源管理体系企业目标组织设计岗位设计岗位分析岗位评价岗位说明人力需求申请招募行为规范岗位规范甄选任用劳动基准(安卫、劳资)福利制度劳动条件薪资调查薪资结构薪资政策奖工政策岗位标准训练绩效评估奖励：加薪嘉奖奖金晋升训练体系训练需求训练实施训练策划训练评鉴训练信息人力资源发展四、人力资源管理架构与功能4.2人力资源运用模式确保竞争优势组织设计沟通创造竞争优势任用发展强化竞争优势评鉴报酬四、人力资源管理架构与功能4.4部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.3与人事管理比较变化的、挑战的例行的、规范了管理方案平等的、和谐的从属的、对立的劳资关系更注重“开发”人员的潜在才能注重“管”好现有人员管理深度主动开发型被动反应型管理活动性质生产与效益部门非生产、非效益部门部门性质长期利益短期利益管理导向强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点通才专家人员战略性、决策层实际操作性、执行层管理层次全球外部国内内部环境集中于群体范围广泛集中于个人范围狭窄管理活动对象合作关系职能式、分立与其它部门关系视人力为资源视人力为成本管理视角人力资源管理人事管理四、人力资源管理架构与功能4.5部门经理与人力资源部门的工作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.6部门经理与人力资源部门的工作开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能岗位说明书人力资源需求/供给分析人员招聘/甄选面试技巧五、人力资源管理实务–有效的人才甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.1简易岗位说明书核定人：单位主管：撰写人：签核日期：人资主管：撰写日期：核定日期：签证日期：1.主要职责、任务与目标;2.必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;3.工作上所予监督及所受监督;4.工作效果、影响范围及所接触层面;5.创造力的发挥与应用;6.其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职等：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.2人力资源需求分析影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.3人力资源供给分析内部供给分析人力资源信息系统—内部供给分析的依据和工具外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4.1招聘途径—招聘方式推荐中介机构(猎头公司，职业介绍机构)行业协会和联合会上门招聘(学校、人才市场)广告、纲络外部招聘内部提拔横向调动轮岗竞争上岗内部招聘五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4招聘途径—利弊分析内部招聘外部招聘全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广、余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现在，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.5人员甄选依据学历、经历知识、技能和能力人格、兴趣和偏好甄选方式•申请表•书面考试•工作模拟•评价中心•面试•体格检查五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.1面谈的程序与架构事前准备文件面谈开始塑造良好的人际关系双向沟通与交流确认双方认知与信息结束面谈评核所有面谈者资料记录面谈相关资料决策五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.2面谈的程序与架构个人基本资料(姓名、电话、联络地址……家庭背景&教育背景(知识&技能)工作经历&人际关系(成就&影响力)个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观)生涯规划分为事业目标(自我期许&发展)五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.3面谈前：详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)安排足够适当的面谈时间准备适当的面谈场所(安静&不受打扰)决定面谈的方式与内容主题安排职务代理人五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.4面谈执行：自我服装、仪容整理开场寒喧礼仪、热情接待自我介绍与角色扮演面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言适当陈述面谈中的所听的重点简述公司与该职务的内容与需求询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问衷心的感谢应征者光临公司5.6.5面谈后：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选即刻填写面谈记录探询应征者所言重要事项的真实性评核所有面谈者，以确认适当人选慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)爱其所选，一经录用，尽速作业流程五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.6发问的技巧20/80原则(自己占20%，对方占80)可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5