非人力资源主管的人力资源管理培训(ppt)（PPT84页)

主讲人：樊状非人力资源主管的人力资源管理培训主讲人：樊状让我们一起来约定：关闭手机或调至静音状态坚持完成全部的学习让我们——睁开探索的眼睛投入参与的热情支持我们的同事主讲人：樊状目录第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。各级管理者不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往各级管理者是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，各级管理者又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使各级管理者在角色和定位中找到平衡。各级管理者面临的市场环境、竞争压力以“准人事经理”为例各级管理者是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。主讲人：樊状资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年各级管理者的管理职能需要适应企业状态文化建设主讲人：樊状职能资本积累阶段市场竞争阶段知识经济阶段战略听话、做事参与建议执行职能战略支撑管理要素管理品牌管理（系统管理个性化）知识管理经营生产要素（水电、折旧、人员工资）产品经营资本经营销售坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术自然有引进改进创新联合创新财务记帐监控权力大管理（理财）预算的制定、审计、考核1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求主讲人：樊状职能资本积累阶段市场竞争阶段知识经济阶段人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级（垂直管理）（职）功能设财务总监/销售副总等扁平化（矩阵式、项目制）董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求主讲人：樊状职能资本积累阶段市场竞争阶段知识经济阶段利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的、掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部。大干部不当，当有实权的小干部。责、权、利对等前两者优势的组合1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求各级管理者必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。主讲人：樊状管理职能类2、作为经理所需要具备的管理项目类别运营类战略类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理的能力是今后各级管理者能力要求的必然趋势主讲人：樊状中国经理人只会管事不会理人最近，发现有一个共同的管理问题很令老板们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。巧的是：曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。主讲人：樊状经理人要恪守的五大信条没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？主讲人：樊状经理人要恪守的五大信条先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？主讲人：樊状企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统主讲人：樊状HR职能：服务、协调、控制、咨询第一阶层：服务这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率。第二阶层：协调规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。主讲人：樊状HR职能：服务、协调、控制、咨询第三阶层：控制生产部门为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？销售部门为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？……第四阶层：咨询从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与高层管理等人交流，并为其他管理人员提供培训。当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境………至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。主讲人：樊状目录第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主管人员工作现状调查1.喜欢抓业务工作2.责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3.事无巨细，不善于授权4.虽有工作目标，但缺乏目标控制5.不善于、不习惯做计划6.救火现象普遍7.未经过系统的管理技能培训8.不善于建立有效的工作网络、工作团队9.认为对人的管理是人事部门的事10.不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作主讲人：樊状法约尔：管理的5项基本职能1.计划—确立目标制定计划和程序2.组织—建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导—通过对部属的激励和在职辅导去达标4.协调—加强团队内和团队间的协作去达标5.控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制主讲人：樊状任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？招聘甄选？考核？绩效管理？培训？开发？考勤？工资、福利？主讲人：樊状目录第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的执行者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作主讲人：樊状目录第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状直线主管懂得人力资源的好处你将有能力招聘到非常好的员工创造一个很好的工作氛围懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。懂得如何与员工进行良好的