知名企业知识管理(1)

西门子的知识管理目前，一些有远见的企业越来越意识到知识的重要性，一些软件公司针对这种需求，提出了所谓的知识管理解决方案，但考察这些解决方案，会发现它们基本上是从技术观点出发，在功能上大都是对以往企业文档管理的拓展，对企业隐性知识管理尤其不足。而事实上，知识管理应有更宽广的图景，我们不能仅仅将之视为一个IT项目，我们需要将知识管理与企业的战略紧密联系，并从组织、文化、过程以及技术等多个侧面来认识和实施知识管理。而从本质上来讲，知识管理并不能仅仅局限为一个项目，它应该是一个过程--使企业智商不断改善的过程。在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作为一个传统型企业--西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。西门子公司的知识管理目标西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体如下所示：缩短产品上市时间--通过加速知识流和知识整合；扩大注意力带宽，以及早获得战略机遇或危机的信号--通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；降低协作成本--通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；改善客户忠诚度--通过建立面向客户的虚拟社区来实现；加速各种创新实践在组织中的传播--通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。西门子公司的知识管理参考模型考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个社会-技术系统，并给出了一个参考模型。该模型聚焦于四个方面：知识社区试图跨组织边界达到最佳实践网络，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验。知识集市如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。知识环境知识环境主要是软环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行从业务中学、分布学习以及虚拟团队学习。知识管理关键过程建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路--以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去。西门子公司知识管理实践的指导思想西门子公司通过实施知识管理，总结出了一些经验教训，它对我国企业的知识管理实践不无借鉴之处，主要有以下方面：知识管理系统是一个社会-技术系统--成功的知识管理是机械方法和生态方法的结合；实践社区是推进知识管理系统的核心概念，有效的实践社区的实施是知识管理成功的一半；用户友好的IT环境支持对知识管理同样十分重要；应建立一个可行的实施知识管理的基本标准--知识管理框架模型；具有充分资源的跨职能的知识管理核心团队、上层部门的关注以及良好的沟通也是实施知识管理的必要条件；结构化的知识战略规划、针对业务目标的知识管理实施路径。通过对西门子公司知识管理实践的考察，我们能够基本了解实现一个成功的知识管理系统所应具备的方法论--它决不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。应该说，它对我国目前仍盲人摸象般的知识管理实践具有一定的指导作用。愿这个案例所闪现的知识之光能够照到更多的中国企业、更多的从事知识管理研究和实践的人，最终迸发出更亮的光芒--属于我们自己的知识之光。微软公司的知识管理托马斯.H.达文波特自从1975年成立以来，微软公司的竞争优势之一就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是发现那些懂得技术与商业的精明的人。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化的遗老。如果微软的产品套件包括OLE技术的话，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。NeilEvans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；ChrisGibbon（现任内部信息技术部部长）聘用SusanConway为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco从事类似的能力项目研究。Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为SkillsPlanningundDevelopment(也就是影响较大，众所周知的SPUD),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。微软内部信息技术部的学习与交流资源小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。SPUD项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构对特殊工作所需能力进行定义对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级实现网上系统的知识能力联系能力模型与学习提供完善能力结构在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如ExcelorSQL6.0。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了onenewone和Webauthoring。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。基础层工作层领导层专家层每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。（表2是数据管理能力描述的例子）特殊工作的能力定位因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。依据工作能力对员工定级该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问：给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。SusanConway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。构建在线能力系统SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而偷袭现有的小组。进入的细节问题还有待决定。与教育资源的连接因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由PugetSound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。执行能力模式SPUD项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。因为结构性工作方法已经成为了一