第三章人力资源计划HUMANRESOURSEPLAN(

第三章人力资源计划HUMANRESOURSEPLAN(HRP)制作:张丹思考：•你认为组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？•你认为组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？•何种类型的人员难以找到？案例：HRM如何满足企业经营活动的变化某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”思考：•不能及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？•可以采取什么方法调节人力资源平衡？案例：松下的战略调整由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。在拿经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸使其出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。具体做法：1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。本章主要内容：•人力资源规划的内涵•人力资源规划的作用•人力资源规划的过程•人力资源供求预测•人力资源供需不平衡的调节3-1人力资源计划概述•管理的计划职能：通过科学预测、权衡主管需要和客观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标和实现的途径。换句话说，就是对未来行动的预先安排，是针对未来的谋划、筹备、规划。表现形式有宗旨、目标、战略、规划、政策、程序、规则。•类型：分类标准种类时间长期、中期、短期层次战略层、战术层职能财务、人事、生产、营销、技术明确程度指令性、指导性3-1-1人力资源计划的含义广义：是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求而提供人力资源的活动过程人力资源计划:是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。针对组织未来一段时间内可能面对的环境变化,选择和制定相应的人力资源政策和措施确保组织发展过程的顺利。人力资源战略、人力资源规划、战略性人力资源管理的关系企业战略业务战略1业务战略2业务战略3职能战略营销战略生产战略HR战略•人力资源战略是企业职能战略，是在企业战略总目标统领下，为了保障总战略目标的实现而制定的分目标战略，是为落实总战略服务的。•人力资源规划是人力资源管理流程中的一个具体环节，是为人力资源管理目标服务的。•战略性人力资源管理是指从战略的高度研究和开展人力资源管理活动，是一种管理思路和观念。表现为人力资源管理在企业战略制定和战略执行过程中发挥越来越重要的作用。这也是当前人力资源管理的发展趋势。人力资源计划的原因、内容、目标：•原因：–产品与服务需求的变化–技术更新–竞争对手的行动–劳动力市场的变动–供求平衡的时间差•内容：–制定相应的人力资源政策和措施•目标：–实现组织和个人的目标工作绩效评价企业资料库培训开发资料企业战略工作分析有无胜任人员需要何种人员是否匹配短缺过剩HRPA公司HRP范本1、计划起止时间：2、计划目标：3、当前情况分析：4、未来情况预测：5、具体内容：执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算6、计划制定者7、计划制定时间人力资源规划的关注点:需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；是否需要对员工进行培训；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施；除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以开发利用。3-1-2人力资源计划的作用•人力资源计划的目标:满足组织战略发展需要的人力资源目标。–使组织及时了解出于组织经营活动变化而导致的人力资源管理的变化，建设一支高素质、适用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力。–预见组织未来可能存在的人力资源供求不平衡问题;–使组织能够科学有效地配置现有人力资源；–有利于组织发现、获得并留住自身发展所需要的人力资源。得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。–减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。•尽管积极寻找，但在一个高新技术组织中某个关键的中层管理职位空缺长达6个月，该部门生产效率直线下降。•某贸易公司由于不了解人才市场供应状况，无法找到所需要的外语贸易人才，致使国外市场开拓计划搁浅。•由于营销经理的巨大努力，某公司产品需求剧增，然而，由于需求上升没有事先预计到，公司缺乏足够的生产员工，导致产品长期供应不足，市场经常断货。•由于在某个特定领域中没有预见到的技术更新，导致该公司9个月前才雇用的员工无限期下岗。•为开拓国外市场，某公司需要既懂销售又懂外语的复合型人才，但在人才市场上打出招聘广告两个月都没有找到合适的人才。•在新招聘的地区销售代表中，没有人愿意下到地州县，都只愿留在省会城市。组织战略财务目标非财务目标收入利润成本市场管理发展组织结构业务流程工作方式行为能力素质要求知识技能经验动机个性态度HR数量与结构:管理人员辅助人员营销人员作业人员HR素质规划：管理能力营销能力技术能力作业能力3-2HRP的内容•总体计划：–数量计划、结构计划、素质计划•职能计划：–晋升、补充、开发、配备、职业生涯、退休、解聘、薪资福利•具体政策与措施（见HRP执行计划）：–HR过剩、HR短缺计划类别目标政策预算总计划总量、素质、绩效扩大、收缩、改革、金额投入员工满意度稳定补充计划类型、数量、结构人员标准、来源、招聘选拔费用以及绩效的改善起点待遇等接替晋升后备数量、结构调选拔标准、资格、职务变化引计划整、绩效提高试用期、提升比例起的工资变化培训开发态度改变、素质改培训时间、效果培训投入、计划善、培训类型数量脱产损失使用计划部门编制、结构优任职条件、职位轮不同使用方化、绩效改善换范围及时间式的待遇退休解聘编制、劳动成本降退休政策、解聘程安置费、人计划低序员重置费用3-2-1接替晋升计划•实质是根据组织人员分布状况和层级结构，拟定人员提升政策，一般用晋升比率、平均年资、晋升时间等指标表示。•一方面，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项基本职能；另一方面，对员工而言，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、自我实现价值的增加。晋升某级别的年资12345678累计晋升比例00103070757575晋升比率001020405003-2-2补充计划•组织根据实际经营情况，合理的在中长期内把组织可能产生的空缺职位加以补充的活动。•它可以改变组织内部HR结构不合理状况，要求管理者在录用较低层次的员工时，就应考虑到若干年后员工的使用情况，在人员安排和使用上用系统和发展的观点指导计划地制定，是组织在每个发展阶段上都有较合适的人选胜任即将出现的职位空缺。3-2-3培训开发计划•为适应组织中长期发展需要事先准备人才，是为了更好的是人与工作相适应而进行的活动。•有目的的培训开发不但是组织的发展需要的以满足，也让员工看到培训的好处与希望，有利于调动员工的积极性。•例：美国IBM公司，对公司逐级推荐的5000名有发展前途的人员分别制定培训规划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的的培养他们。当职位出现空缺时，胜任的员工已经培训好3-2-4配备计划•表示组织中长期发展时间内，处于不同职位、部门或工作类型的人员分布状况。•例：–第二级–第一级A(2)B(1)C(3)–ABC表示晋升到第二级所应具备的职务类型，括号内为此职务上停留的最低年限。•员工职业生涯计划–把员工的成长与发展与特定的组织中的职位联系起来，帮助员工了解自身在组织中的机会，正确建立发展与其。使组织与员工个人的利益紧密结合在一起，避免人才流失造成组织损失。•退休解聘计划–对于冗余人员建立起淘汰退出机制，有利于组织机构精简、节约成本。3-3人力资源计划的过程•审视组织战略，确认对HR的要求，明确HRP所能提供的支持•核查现有人力资源状况•预测未来人力资源的需求•预测未来人力资源的供给•对未来人力资源供求进行比较，制定HRP目标•制定人力资源政策调节人力资源供求的不平衡•对人力资源规划的有效性进行评估预测未来HR需求预测未来HR供给供给与需求预测比较制定调节政策和方案人力资源规划的评估组织目标人力资源规划流程自然情况姓名、性别、年龄、健康状况、婚姻状况、民族、党派录用资料招聘来源、合同时间、外语水平、特殊技能、爱好教育资料受教育程度、专业领域、各类培训经历薪酬资料工资类别、等级、额度、上次加薪日、预测下次加薪时间工作经历以往工作单位部门、升降职原因、处分原因及类型、最后调动资料服务时间任职时间长度、离职次数及离职原因工作态度生产效率、质量状态、缺勤与迟到早退记录、有无建议及被采纳次数、有无抱怨及抱怨类内容与频率安全事故因公受伤及非因公受伤次数、伤害程度、类型与原因职务情况职责、职权及资格条件工作环境3-3-1人力资源现状信息清单HR需求预测HR需求影响因素内部外部经营方向调整发展规模变化现有HR状况宏观经济环境技术发展状况市场竞争情况选择预测方法实施预测选择预测因素了解预测因素的历史关系计算生产率与平均比率比较HR需求预测定性方法定量方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法回归分析法趋势外推法工作量定员法3-3-2HR需求预测常见HR需求预测因素：从逻辑上讲，HR需求是产量、销量等的函数，但对于不同组织每一因素的影响不同，预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。市场需求改变、产品或服务质量升级或进入新市场；人力资源状况改变（计划内更替、人员流失）；为提高生产率而进行的培训与开发；各部门可用的财务预算调整；宏观经济环境、技术更新；人才市场竞争状况；例：军工企业转民用，就需增加市场分析人员和销售人员。3-3-3HR供给预测•内部人力资源供给预测–晋升、调动、离职、辞退、伤亡、休假•外部人力资源供给预测外部供给影响因素：•组织所在地的就业水