第五章 人力资源供给与招募

第五章人力资源供给与招募§1人力资源供给分析劳动力市场分为内部劳动力市场与外部劳动力市场进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内部劳动市场与外部劳动市场两项因素一般先分析内部的劳动力供给，若内部劳动市场供给不足，再分析外部劳动市场内部劳动市场了解企业内部人力资源的优劣情况既要分析现状，又要预测未来的需求分析内部劳动市场可以从企业的人员配置表和技能库获取相关信息，主要资源包括：员工职位—年龄—经验—工作经历—技能—学历—职责—评估中心结果—能操语言、兴趣和爱好—持有牌照和证书—潜能—强项和弱点—训练课程、研讨会和进修记录—职业生涯选择和工作意愿—工作地域意愿—下属——工作项目和特派职务内部人员转换/递补图A:可以晋升B:需要训练C:不适合该职位1:表现出色2:表现良好3:表现一般4:表现欠佳外部劳动市场地域方面企业所在地的气候、地点、交通设施和该地区对员工的一般吸引力科技方面科技对员工数目、技能和事业发展机会的影响社会方面人口结构、社会文化（如工作价值观）和生活形态等因素政治方面政府法律法规（特别是有关税收、雇佣、歧视、工作安全和职业保健及劳资关系等方面的法令）经济方面失业率、劳动参与率和劳工短缺等情况平衡人力资源供需的考虑当求过于供时—改变员工使用率（例如培训、团队运用等）以改变人力资源需求—使用不同类别的员工以达到企业的目标，例如聘用少数熟练的员工或聘用技能不足的员工，产并立即加以训练—改变企业目标，使更切合实际当内部劳动市场供过于求时—计算不同时段出现人力过剩的成本—考虑不同的减员方法和减员成本—改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本—改变企业目标的可能性，如企业是否可以开发新市场或进行业务多元化§2员工招募和甄选员工招募是企业在面临人力需求时,透过不同媒介吸引哪些有能力又有兴趣的人前来应征的活动员工招募是人力资源管理的先头作业,如何招募和甄选合适的员工,一直是管理人员的一项挑战,因为当今的经济环境和劳动市场状况使这项工作更难应付招募和甄选的策略性决定“制造”还是“购买”员工（即通过训练去培养和加强员工的技术和专业性，还是招募多些技术和专业人员）以内部招募为主还是外部招募为主招募和甄选作业的财政预算招募和甄选所采用技术的先进程度招募策略是否有需要填补这个空缺？如果有，这份工作在策略上会有什么贡献？部门预算内有足够的招募资金吗？企业内部有没有可以担任这份工作的人？产生招募需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？香港企业的招募方法在该调查中，问卷分别发至1676个企业，结果收回187份有效回复不同的招募方式应用于不同的职位，有不同的有效性内部招募企业通常尽可能晋升或调配内部员工去填补入职层级（entry-level）的职位空缺，以充分利用在员工招募、甄选和训练方面已作出的投资有效地进行内部招募，企业需要一个完善的系统（信息资料库），以寻找合适的人力和吸引那些自己认为合适的人应征内部的通告招募可以张贴在布告栏或通过其他通讯方法发布出来企业必须确保所采用的通讯系统公平和严谨，为员工所信赖，设计这些系统须考虑如下因素：—所需求的知识和技能—工作通告的内容—员工的警觉性—筛选申请者的程序和回应—上诉程序外部招募除非企业有意裁减员工数目，否则便需要向外招募员工向外招募的方法包括—由申请者径自到企业所在地作出申请或邮寄简历自荐（直接申请者）—由企业员工推荐—通过广告—教育训练机构（大专院校）—政府职业辅导机构（劳工部门）—私人职业介绍机构—高级主管人才公司（猎头公司，headhunters）—职业团体内部招募与外部招募的长处与短处招募作业的评估从量方面（WrightandStorey提出四个数据评估，1994）—初步查询至填妥申请表格的申请者数目—在不同的招募和甄选阶段被选出的人数—获聘人数—获聘后六个月依然留任的人数从质方面—企业应评估申请者的素质和获聘者的工作表现，以及获聘者的留任率—企业应找出有没有令合适的人士没有申请有关职位空缺的原因从效率方面—企业须评估招募工作的进度和每个阶段的产出率是否合宜，以及评估整个招募工作所产生的成本是否控制得宜甄选人才的一般过程和方法甄选模式和特性甄选模式包括：工作分析工作衡量工作内涵/指标应征者资格条件和应征者个人的衡量能力应征者的工作绩效评估工作预测指标的选定甄选就把最合适的人安排到所需的岗位上，当中有信度（reliability）和效度（validity）信度，是衡量工具的可靠程度效度，是预测标准达到所要工人衡量标准的准确程度甄选的信效度愈高，所选出的人就愈有可能将工作做好，但甄选本身亦含有假设和推测的成份，具有不确定性选定工作预测指标时，必须建立其信效性，以提高甄选的确定性经验效度（empiricalvalidity）经验效度的认定过程，是由工作分析开始，旨在确定员工应有的绩效水准、能力资格和条件以及达到绩效水准的激励程度认定工作项目的绩效评估标准，如数量化和非数量化，并取得衡量人员资格和条件的指标，称为预测指标有了评估标准和预测指标的分数后，就要检验两者之间的关系，在检验两者的关系时，一般是分析关系的强度和统计上的显著程度理性效度(rationalvalidity)理性效度是基于理性的判断，认为某一种预测指标可能与绩效标准有密切关系理性效度包括内容效度和概念交效度内容效度指一项甄选方式，客观地量度出从事一项工作所需做某项的技术和能力概念效度则是指以一项甄选方式来衡量工作应具备的心理特性如创造力、智力等采用专家的意见去检验内容效度，可以让一组熟悉该项工作的专家个别进行测试，然后对测试项目逐一给予分数，对工作有用的测试项目给1分，非常重要的给2分，不必要的给0分，然后计算出一个内容效度比率（contentvalidityratio/CVR）2/2/)(NNNCVReCVR=内容效度比率Ne=给予测试项目2分的专家人数N=专家总人数人力资源管理者决定哪些测试项目予以保留或删除，最后将保留下来的项目的内容效度比率加决起来除以项目总数，得出一个内容效度指数（contentvalidityindes/CVI）内容效度比率愈接近1，愈多的专家相信该项测试项目对有关工作来说是非常重要的内容效度比率等于0，说明专家存在意见分歧专家检验内容效度范例83.03/)5.011(CVI甄选决策预测指标信效度经检验后，企业需要决定是否采用这个预测指标作为甄选工具，即衡量其有用性和成本。若决定采用，就要建立雇用标准预测指标的有用性—指当采用某个指标后，员工效率的提高程度，能够提高得愈高，这个指标就越有用成本—包括发展、使用和维持员工记录等方面的成本建立雇用标准雇用标准就是最低录用标准在决定录用标准前，首先要明了甄选错误和雇用成本的观念甄选错误包括错误淘汰（称职的应征者未被录用）和错误录用（录用了不称职的人选）企业必须衡量错误淘汰和录用所带来的损失，以设定合适的录用标准水平雇用成本：包括实际成本和潜在成本实际成本：是因招募和甄选的进行而产生的潜在成本：一些间接成本，如训练成本和因错误甄选而造成的损失企业在选定录用标准时，应以实际成本和潜在成本的最上总和为目标，以便用最低成本录用合适的员工甄选方式和运作测试/测验评估中心面谈/面试申请表格体检/健康检查推荐测试测试是通过系统和标准化的测试程序,获得有关个人能力的资料常用的测试有:—能力测试—个性及兴趣测试—工作样本测试—可训练程序测试—诚实测试能力测试—认识测试，测试应征者的词汇、数字、推理、记忆、空间和知觉—机械测试，测试应征者对机械关系的理解能力和空间关系的认知能力—体能测试。测试应征者身体反应和灵活程度个性及兴趣测试，量度一个人的性格和爱好，帮助其在职业上作选择工作样本测试，让应征者做一些重要工作项目或行为，以预测应征者本身的工作绩效可训练测试，主要用在需要训练的工作上，让应征者在被指导的情况下试做一件工作，从其表现和失误程度预测其可训练程度诚实测试，用来找出一些有偷窃倾向的人，多用于银行和零售商的员工招募、甄选（以前美国用测谎器测试诚实程度，1988年政府禁用，现多以纸笔回答问题）评估中心适用于招募、晋升、发展员工能力、安排员工事业等多方面的甄选方式评估中心的运作成本高，多在甄选管理人员时才采用，故又称管理评估中心管理评估中心设计为期二至三天的活动，安排申请管理职位的人士模拟执行管理任务，由评估者仔细观察和评分公文篮训练/公文处理模拟法—让申请者模拟执行大量与应征者职位有关的职务，例如信件、备忘录、会议安排等，以评估其表现无领导群体讨论/自然群体讨论—让申请者一起讨论一个问题，并达成群体决策，以评估各申请者的沟通技巧、领导能力和个人影响力管理竞赛—让申请者解决实际商业问题，如让其扮演不同公司的代表，在模拟市场上进行竞争，以评估其在规划、组织和领导能力上的表演口头报告—让申请者就某个专题做口头报告，以评估其沟通技巧和说服力客观测试—就个性、心理、智力、兴趣或成就进行一些书面上的测试面谈—由评估专家与申请者进行面谈，以发掘出申请者的兴趣、背景、以往的绩效、应征动机等面谈主要目的在直获得应征者工作能力的资料通常用来获得一些其他甄选方法不易获得的资料，如个人的沟通技巧大部分机构都采用面谈作为主要的甄选方法，但由于面谈往往流于主观，影响对应征者的整体印象（称为“晕轮效应”），被批评为不可依赖的方法面谈的法则利用正规的工作分析决定工作的要求只注重应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特征利用工作分析所收集的资料，制定面谈的问题在轻松的环境进行面谈，如先介绍企业的一般资料和询问一些简单的问题，让应征者感到舒适根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效面谈的方式结构性面谈—即向所有应征者提问同样的问题，包括描述面谈（以往的工作经验）和情境面谈半结构性面谈—即向应征者提问相同的主要问题，次要问题则视个别应征者的面谈情况而定非结构性面谈—即向应征者提问的问题，全视面谈情况而定压力性面谈—即提出一些状况和情境，使应征者感到压力，以观察其反应影响工作面谈信度的因素面谈结构—结构性面谈比非结构性面谈有效雇用压力—不用面对雇用压力面谈的效果较具正确性工作资料—面谈者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠对比效果—用前一位应征者来评定目前的应征者，会产生对比效果预早决定—面谈者在面谈进行期间已作出决定，应征者以后的表现，只是用来肯定面谈者的决定正确理想人选—面谈者可能只根据自己心目中的理想人选标准给予评分，而不是以公司既定的要求为标准负面资料—面谈者过度挑剔应征者的负面资料，在负面项目评分上，给予偏高的比重性别差异—面谈者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，会影响不同性别应征者的面谈结果资料数量—有关空缺的职位资料愈多，面谈的信度愈高提高面谈效用的守则先设定面谈的目的和范畴建立和维持友善气氛主动聆听留意身体语言坦诚回应发问有效问题把客观的推断分开认清偏见和把人定型的失误避免“美貌”效应提防晕轮效应控制面谈的过程把问题标准化仔细记录矩阵中的数字“1”表示“非常不满意”，“5”表示“非常满意”，余者类推，下同申请表格—一般的申请表格包括个人资料、教育程度、经验资历和兴趣爱好等体检—目的是筛选一些因生理或心理上的疾病而无法胜任的应征者—找出应征者身体健康上的限制，以便在工作上作出适当的安排—将应征者的健康记录存档，以便在制定保险或福利条件时可以加以应用—减少缺勤率和工作意外的可能性—避免将疾病传染给其他员工推荐—推荐有两种形式：一是要求应征者提供推荐人/咨询人，以便日后对应征者作进一步的了解；二是要求应者提供推荐人的同时，也要求推荐人以书面简述应征者左表表示甄选方式与工作绩效的预测效度，其系数数值由+1.0至-1.0,+1.0表示该甄选方式与工作绩效具正向关系,0表示