第五章组织与人事

管理学基础第2版主编第五章组织与人事第一节组织的基本内容第二节几种常见的组织结构形式第三节组织结构设计第四节组织中的职权关系第五节组织中的人事配备第一节组织的基本内容一、组织的概念(一)组织的一般含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，它是人们为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体。虽然不同的组织所从事的活动各不相同，但这些组织都有目的、有计划、有步骤地对个体行为进行协调，形成集体的行为。(1)组织是一个人为的系统。(2)组织必须有特定目标。(3)组织必须有分工与协作。(4)组织必须要有不同层次的权利与责任制度。(二)组织的管理学含义第一节组织的基本内容在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系，就像人类由骨头确定形体一样，组织也是由结构决定其形状的；从动态方面看，组织是指维持与变革组织结构，以完成组织的目标。企业必须根据组织的目标，建立组织结构，并不断地调整组织结构以适应环境的变化。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人功能的整体职能。第一节组织的基本内容二、组织的作用(一)组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑组织存在的基础是生产的社会化。随着社会需求的日益复杂化、多样化，单纯依靠个人的力量无法满足这些需求，因此人们组成各类组织，在组织中统筹安排各种资源，以尽可能少的资源消耗取得最大的收益；正如搬石头，以个人的体力可能不够，为此就需要两个人或更多的人的合作，于是组织就产生了。当然，由于组织是人的集体，其作用大小差异较大。当组织高效、有序运转时，应维护组织的稳定性，当组织运转效率较低时，应及时完善，加强领导与协调。组织的存在与发展显示了其在人类发展中的重要作用。(二)组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证第一节组织的基本内容组织的作用是由其运转过程实现的。要创建一个有效的组织，只是集合一些人、分给他们任务是不够的。应该找到必要的人并把他们放在他们能发挥作用的位置上。(三)组织是连接领导与职工、内部与环境的桥梁第一节组织的基本内容信息交流、情感交流是实现有效领导的前提。信息交流使每个职工明确了解个人的权利与责任。借助于组织内部在合理分工基础上形成的权责分配关系，使组织成员有一个正式的信息联系渠道，可以了解工作中出现的问题，及时进行信息传递，保证问题的及时、有效解决，避免矛盾与误解。组织为了求得生存和发展，必然与外界环境产生联系，如通过消耗内部的各种资源向环境输出各种产品。同时要接受来自外部的信息，通过一定的形式接受外部信息并使这些信息迅速反馈到组织决策机构，并及时落实到组织的各种活动中去。这就需要组织拥有权责分明、信息传递通畅的机构。在现代企业中，由于外部环境对企业的影响日益增强，要求企业结构中加强决策机构的力量，及时根据外部反馈信息不断自我调节，以适应环境的变化。第一节组织的基本内容另外，企业通过严密的组织可以通过信息的对外传递，形成整体的外部形象，引导市场。第二节几种常见的组织结构形式一、直线制组织结构图5-1直线制组织结构图二、职能制组织结构第二节几种常见的组织结构形式图5-2职能制组织结构图三、直线职能制组织结构第二节几种常见的组织结构形式图5-3直线职能制组织结构图四、事业部制组织结构第二节几种常见的组织结构形式图5-4M型组织结构图五、超事业部制组织结构第二节几种常见的组织结构形式六、矩阵制组织结构图5-5矩阵制组织结构图七、新型的组织结构(一)虚拟结构制第二节几种常见的组织结构形式虚拟组织，也称网络组织，其实质就是：“可以租借，何必拥有。”所谓虚拟，是指模拟现实，即现实世界中并不存在。这种组织仅设立可发挥其主要职能的核心部门，而将其他职能委托给其他组织。例如，耐克、锐步（Reebok）这些享誉全球的知名品牌，它们发现，没有自己的生产制造设备，也会获得巨大的成功，只要在自己最擅长的业务上集中精力，如高新技术的研究、新产品的设计和开发或营销等；而对于自己不擅长或不感兴趣的业务，如零部件生产、配送、营销、服务等，如果有别的公司做得更好或成本更低，就可以委托给它们去做。像爱默生无线电公司，它集中精力开发设计新型的电视机、录像机及其他电子产品，而把生产任务承包给了亚洲的供应商。这使组织在经营中具有更大的灵活性，节省了人员，集中了精力，获得了较好的经济效益。第二节几种常见的组织结构形式不足的是：由于一切管理活动都是通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。(二)团队结构制第二节几种常见的组织结构形式什么是团队？先看一个例子：波音公司在研制新型777-200双引擎飞机中，涉及许多人的合作，如设计、生产、维修、顾客服务、财务甚至顾客等，波音公司将这些人8～10个组成一个个的小团队，从头开始负责飞机的设计、生产的完善问题。这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产看做是一个有机的整体，有新想法就马上付诸行动，而不再像直线制组织结构下那样受到各种约束。采用可以自我调节、相互约束的工作团队代替传统的直线等级结构。现在，通用电气公司、美国电报电话公司、惠普、摩托罗拉、联邦快递、3M公司等著名企业，团队结构已成为其主要运作方式。(三)无界限组织第二节几种常见的组织结构形式无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克·威尔奇创造的理想组织结构。这种组织通过取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，以被授权的多功能团队取代各种职能部门，使等级秩序大大降低。例如，通用电气公司引入跨等级团队（包括高级、中级、基层主管和员工）、员工参与决策、全方位绩效评估等策略来取消组织垂直界线。多功能的团队参与整个工作流程，而不是围绕职能任务来开发新产品。通过经营全球化、实行组织间战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系等策略，打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。如可口可乐公司把自己看做是一家全球性的公司，而不是美国或亚特兰大的公司。让所有的员工都感到在为共同的项目工作，模糊了组织之间的界限。第二节几种常见的组织结构形式这种组织之所以得以正常运行，得益于计算机网络化技术，它使人们能够超越组织界线进行交流，进行远程办公。第三节组织结构设计一、组织结构设计的程序(1)确定组织结构设计的方针和原则。(2)进行职能分析和设计。(3)组织结构框架的设计。(4)设计联系方式。(5)设计管理规范。(6)人员配备和训练。(7)设计各类运行制度。(8)反馈和修正。二、组织结构设计原则1.目标任务原则第三节组织结构设计组织结构设计的根本目的，就是为了保证组织的战略任务和经营目标的实现。为此，组织结构的设计就必须以此作为出发点和归宿点。在设计组织结构时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做到人人有事做，事事有人负责。2.有效管理幅度的原则第三节组织结构设计有效管理幅度是指一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。由于管理者个人精力、知识、经验等是有限的，所以任何一个主管所管辖的人数都是有一定限度的。同时，从管理效率的角度看，每一个企业不同管理层次的主管，其管理幅度也不同。法国学者格拉丘纳斯根据上下级关系对管理幅度的影响方面作了深入的研究，得出如下结论：当下属的人数以算术级数增加时，上级与下属之间的可能存在的相互交往的关系数将以几何级数增加。3.统一指挥原则第三节组织结构设计统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从，不仅为谁都来命令而烦恼，而且为选择哪一个人的命令而苦恼，他不仅可能因为没有执行某个上级的命令而得罪这位上级。而且，这位上级的命令也因此而难以执行。无形之中，就会架空了这位上级。4.责权利相结合的原则第三节组织结构设计责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大、责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小、责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。有责无权，有权无责，或者责权不对等，或者责权利不协调、不统一等，都会使组织结构不能有效运行，难以完成自己的任务目标。此外，这种不合理的组织结构既不利于激励员工，也无益于管理监督。5.专业分工协作原则第三节组织结构设计现代企业的管理，工作量大、专业性强，应分别设置不同的专业部门，才有利于提高管理工作的效率。但随着分工的深入，会增加组织结构的单位或人员，增加管理组织的横向幅度。因此，在设置组织结构时，既要有分工又要有协作，既要保持组织精干又要使组织高效，才能保证各项专业管理工作顺利开展，从而达到组织的整体目标。6.集权与分权相结合的原则第三节组织结构设计在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事情。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。三、部门的划分1.按人数划分第三节组织结构设计按人数划分，即完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排的组织编制方法。这也是最原始、最简单的划分方法。它考虑的仅仅是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种方法有逐渐被淘汰的趋势。2.按时间划分这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。比如，企业的早、中、晚三班制。这种划分方法一般适用于最基层的组织。3.按职能划分第三节组织结构设计按职能划分，即以组织的主要经营职能为基础设立部门。凡是属于同一性质的工作都置于同一部门。比如，企业一般都设有生产、营销、财务、人事等部门。按职能划分部门有利于提高专业化水平，充分发挥专业职能；有利于提高管理人员的技术水平和管理水平；有利于组织目标的实现。缺点是容易形成部门主义，增加部门协调的难度。总体来讲，这是目前采用的最普遍的一种部门划分方法。4.按产品划分第三节组织结构设计按产品划分，即把某种产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门进行管理。它是为了适应新产品的开发、生产而产生的。目前比较流行的“事业部”或“集团”企业就属于按产品划分的部门。按产品划分部门，有利于充分运用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，有利于新产品的开发和研制。5.按地区划分按地区划分，即根据地区范围来划分管理部门。比如，我国一些大型的集团公司按地区划分的东北区事业部、华北区事业部、西南区事业部等。对于一个地域分布广泛或业务领域较广的组织来说，按地区划分部门是十分必要的。它有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。四、组织层次的划分第四节组织中的职权关系一、职权的类型1.直线职权直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即指挥权。能领导、监督、指挥、管理下属人员，每一层的主管人员均具备，但权力的范围、大小不同，这种职权关系必须遵循两条原则：(1)分级原则：权责分明。(2)职权等级原则：下级要在自己职权范围内行使自己的权力。2.参谋职权参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋有个人、团体之分。团体咨询机构如顾问班子、智囊团等。第四节组织中的职权关系3.职能职权职能职权是指