精益人事评价

LEAN-HSA1人事評價培訓LEAN-HSA2課程大綱1.人事評價的理論知識2.人事評價的實施操作3.常見問題與對策掌握避免了解LEAN-HSA3課程大綱1.人事評價的理論知識2.人事評價的實施操作3.常見問題與對策LEAN-HSA41.1人事評價的定義與目的定義人事評價，是指評價者在一定期間內，對被評價者的業績、職責/能力、態度等相關內容進行詳細評估，其結果將作為升降級、調薪、人才育成等一系列活動的依據。帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的建立共贏，幫助員工自我發展和人才育成依托於管理，進一步完善管理目的公正評估員工，為人事決策提供重要依據評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA51.2人事評價原則評價者與被評價者在評價過程中要進行雙向交流和面談改善原則明確化、公開化原則評價基準、評價流程、評價方法全部公開互動原則評價側重於績效的提升和工作方式的改進，鼓勵創新差別原則評價基準在各等級之間具有明顯的差別界限，評價結果的差別最終將體現在獎金、晉升等方面評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA61.3人事評價的項目人事理念職責評價能力評價態度評價業績評價職責主義(M、C)(＋業績主義)能力主義(S、T)(＋業績主義)態度評價職責/能力評價綜合人事評價業績評價評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA71.4人事評價項目的定義態度評價――指在既定的評價期間內，對職員工的工作意願所表現出來積極向上的工作行為進行評價。業績評價――在既定的評價期間內，對職員工的業績和工作成果的評價，以MBO期末評價結果作為職員的業績評價結果。職責評價――指在既定的評價期間內，對職責主義的職員工執行業務的職責履行度進行評價。能力評價――指在既定的評價期間內，對能力主義的職員工所擁有的業務執行能力水平的高低進行評價，其專業知識技能可以是經驗積累而成。評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA81.5三種評價項目的對比要點項目目的評價依據評價內容評價側重點業績評價績效提升MBO成績業績達成度結果態度評價職業素養行為要求一貫性工作行為過程職責/能力評價崗位勝任基准書職責履行度/業務能力過程評價項目結果應用評價定義項目對比人員關系評價原則評價對象項目定義不同點LEAN-HSA91.5三種評價項目的對比項目要點業績評價＆態度評價＆職責/能力評價評價環節自我評價1次評價2次評價評價結果都以[SABCD]評價評價周期一年一次，每年年底12月份面談開展在同一次面談中進行評價項目結果應用評價定義項目對比人員關系評價原則評價對象項目定義相同點LEAN-HSA101.6人事評價的關系被評價者為公司職員在本年度6月30日前轉正及再入職的職員，評價綜合成績為：職責/能力＋態度＋業績在本年度4月1日至9月30日初次入職的職員，評價綜合成績為：職責/能力＋態度在10月1日至12月31日的初次入職者，沒有人事評價結果在本年度7月1日至12月31日再入職的職員，評價綜合成績為：職責/能力＋態度一次評價者為被評價者的5級或以上級別的直屬上司二次評價者為被評價者的直屬上司的上司（即上上司）評價者考核組織者及申訴處理者為人事部門最終批核者為公司總裁/主席◆◆◆◆評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價關系項目定義LEAN-HSA111.7評價人員關系示例一次評價者B二次評價者C五級或以上五級以下被評價者A…直屬上司B…上上司C2級下屬3級下屬A以五級以下A為被評價者舉例4級下屬評價流程：1)自上而下，如廠長部長高級科長科長普通職員2)對於被評價者而言，由自我評價直屬上司1次評價上上司2次評價評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA121.8人事評價的結果應用薪金制度加薪&獎金資格等級制度升/降級職責變化自我提升自我評價崗位轉換制度人才育成制度人事評價制度人事評價能力開發適崗調配表示相關聯人事制度表示評價結果應用評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA131.8人事評價的結果應用項目業績評價態度評價職責/能力評價升/降級調薪獎金(花紅)人才育成評價項目結果應用評價定義項目關系人員關系評價原則評價對象項目定義LEAN-HSA14課程大綱1.人事評價的理論知識2.人事評價的實施操作3.常見問題與對策LEAN-HSA152.1評價流程負責人/部門流程文字說明資料准備自我評價評價面談及共識1次評價2次評價部門主管復核部門董事復核人事部門復核評價結果的反饋評價結果投訴處理評價結果確認評價結果批核評價結果應用評價結果主要運用於升降級、調薪、獎金和人才育成被評價者所屬部門董事將最終評價結果反饋給被評價者投訴者的部門主管＋人事部門被評價者所屬部門主管對整體評價結果進行復核主席/總裁對評價結果進行確認人事部門對申訴事項進行調查，並最終向總裁匯報被評價者+部門董事部門主管、公司高層、人事部門被評價者+5級或以上的直屬上司5級或以上的直屬上司部門主管被評價者的上上司部門董事被評價者+5級或以上的直屬上司被評價者+5級或以上的直屬上司進行評價前的資料收集和總結被評價者總裁批核所有人員的評價結果，而7-8級人員的評價結果需經主席加批人事部門對評價流程等進行復核並對異常情況提出建議被評價者所屬部門董事對整體評價結果進行復核和確認2次評價者對評價結果進行相對評價人事部門人事部門被評價者對個人在評價期間的情況進行自我評價1次評價者對被評價者進行絕對評價1次評價者與被評價者進行評價面談，共識1次評價結果和相關績效改進計劃有申訴無申訴LEAN-HSA162.2S/A/B/C/D評價尺度80604020業績態度職責能力ABCDS遠超越期待與期待一致超越期待在期待之下遠在期待之下非常優秀普通/一般優秀比較消極很消極遠超越期待與期待一致超越期待在期待之下遠在期待之下達到上級水平與本級要求一致高於本級水平未達到本級要求下級水平LEAN-HSA172.3評價方法依照客觀和事實評價權衡同一范圍人員之間的不同評價結果依照客觀和事實評價自我評價一次評價二次評價絕對評價：以達到的目標成果為標准，客觀的判斷被評價者所達到的程度以職責履行度為標准，客觀的判斷被評價者所達到的程度以具備及發揮的能力為標准，客觀的判斷被評價者所達到的程度以個人意願表現的行為為標准，客觀的判斷被評價者所達到的程度相对评价:在被评价者群体中建立基准(通常均以该群体的平均水平作为基准)，然后把该群体中各个对象逐一与基准进行對比，排出名次、比较优劣評價環節評價方法LEAN-HSA18绝对評價与相对評價2.3評價方法绝对評價：基于基准的水平评价「对每個人的基准作客观评价」相对評價：作相对性的排序⇒审查「候选人当中谁是第一，谁是第二．．．」LEAN-HSA19某市舉行100米比賽，比賽規則：凡是初賽成績在11s之內的運動員都可以參加最後決賽的爭奪，決賽按名次進行排序，取前五名獲得相應獎勵。此比賽分為兩個階段，初賽和決賽，初賽的條件要求11s之內屬絕對評價,用於人事評價自我評價和一次評價。而決賽按名次進行排序，屬於相對評價，用於人事評價二次評價。2.3自我評價、一次、二次評價例解LEAN-HSA20業績評價（MBO成績）職責/能力評價態度評價期中檢討面談記錄表個人/小組MBO設定評價表各種支持性文件，如(BSC、WBS等資料)職責/能力資格等級基准書部門基准書日常記錄記載項各種支持性文件日常記錄記載項各種支持性文件，如(考勤記錄，與下屬、同級同事、內外部客戶的詢問記錄等)2.4准備階段時間：2010年11月15日-11月30日至少提前1周發送面談邀請，選擇合適的時間和地點LEAN-HSA212.5實施階段建議評價面談中的順序：業績評價職責/能力評價態度評價時間：2010年12月1日-12月24日LEAN-HSA222.5.1業績評價-MBO評價反饋以MBO期末評價結果為業績評價結果上司下屬1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月MBO目標設定MBO評價反饋MBO期中檢討自我管理LEAN-HSA232.5.1業績評價-MBO評價反饋特別調整評價反饋面談前需和上司確認是否進行特別調整，它應遵循以下規則：(1)目標項目如在期中檢討後至期末評價前由於不可抗力影響因素，需要對目標項目進行期末評價前的特別調整(2)修改目標設定評價表中“難易度”和“權重”的“特別調整欄”(3)與上司共識並確認LEAN-HSA2438HSAPart2MBO期中檢討操作－－實施4)共識評價標准上司與下屬商討、共識出目標評價的標准雙方清楚目標的達成程度(即評價要點、尺度)例如：•培養一個高級改善員(如其能自主跨團隊進行協調令項目順利開展為S，如其能獨立承擔XX項目的統籌為A，如其需要在上級的協助下才能承擔XX項目的統籌時為B，如其不能承擔XX項目的統籌則為C，如其仍然只能做協助性質工作為D)•營業額提升目標4%(6%以上為S；5%~6%為A；4~5%為B;3%~4%為C;3%以下為D)期末評價2.5.1業績評價-MBO評價反饋例子LEAN-HSA252.5.1業績評價-MBO評價反饋目標值/成果：(如其需要在上級的協助下才能承擔XX項目的統籌時為B)目標值/成果：(5%~6%為A)年末評價時，該科長培養了高級改善員張三，張三在過去一年在上級的協助下承擔了全公司5S宣傳推廣項目的統籌，根據之前共識的評價基准，該目標的年末評價為B。年末評價時，該營業科的營業額實際提升了5.4%，根據之前共識的評價基准，該目標的年末評價結果為A。例子LEAN-HSA262.5.2職責/能力評價8大要素定義描述定義描述定義描述定義描述定義描述定義描述定義描述8策劃、推動及制定執行集團企業文化，包括：願景、使命、價值觀、公司的精益核心理念。而精益核心理念是持續改善，以JIT與自働化為兩大支柱，以客戶為中心、杜絕一切浪費為可持續發展的重要基石，以團隊精神、育成利奧人及回饋社會看為自己的使命。2)向管理的部門或資深專業人員或經理人員提供清楚指示，明確地作出清晰的改革方向及企業戰略充分了解數個相關工作領域的理論與實務-需廣泛且深入理解企業營運的多個關鍵功能領域。-必須了解重要的商業原則以及政府相關法令規范(適用時)所造成的影響。-需對工作領域的基礎理論須有充分了解從而制定戰略性方案和/或營運計劃。需深入理解本部門/公司如何配合集團運作以及直接競爭者的產品/服務-需通盤瞭解如何達成企業目標。-需具備良好的行業知識以確保企業達成其營運目標。對多個從事多樣化業務活動及跨科/組的團隊負有領導及管理責任-對涉及多個專業團隊或不同業務活動的團隊負有完全的管理責任。包括人員管理、角色與職責定義、部門未來需求與運作規劃、員工績效輔導以及薪資的決定和調整。-對預算承擔完全財務責任。-管理協調多個團隊，其主管/負責人各自擁有獨立預算許可權。在多樣複雜的情況下，運用分析思考能力解決問題-業務范圍廣泛，須運用深奧的分析性思考，比較並篩選複雜的選擇方案，得出深層次的綜合判斷及解決問題的方案。-深入分析與解讀，界定問題並發展出創新的解決方案。-這項工作需要大量的研究支援。對公司負有營運管理的責任，包括規劃、財務與預算、最終結果，並制定其政策-為對資源使用的控制、政策制定及規劃、財務與預算等，對營運產生影響。-對公司的最終結果負責。主要影響範圍在於全公司-影響範圍在於全公司。-在以下部分對具有重要影響力：-團隊的編制（人員、業績、預算）；-對公司整體營運的戰略性影響；-其績效對分公司的績效產生重大的影響。運用純熟的溝通技巧，對內外部高層領導進行談判協商-能運用謹慎周詳的純熟溝通技巧與談判能力，與內外高層人員（包括顧客、政府機關和其它組織）進行談判協商。7推動及監控集團企業文化，包括：願景、使命、價值觀、公司的精益核心理念之執行進度及發展。而精益核心理