组织与人事(ppt 106页)

第五章组织与人事学习目标：1、组织职能的内容与原理2、部门划分的原则与方法3、管理层次与管理幅度4、组织结构的类型5、集权、分权与授权6、组织制度的制定与执行及制度化管理7、人员选聘的依据与程序8、人员考核的内容、程序与方法9、人员奖酬10、组织变革教学内容教学内容【情景导入】第一节组织职能概述第二节组织结构设计第三节职权配置与制度设计第四节人力资源管理第五节人员组合与团队建设第六节组织变革返回【情景导入】——王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。公司实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。返回第一节组织职能概述一、组织职能的含义与组织功能二、组织职能的工作内容三、组织工作的基础与原理返回一、组织职能的含义与组织功能（一）组织职能的概念对组织的认识【随问随答】举例说明什么是组织？组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。从实体角度看从职能角度看组织的两种含义（二）组织功能人力汇集功能；人力放大功能；学习功能。思考1——组织的构成要素有哪些？思考2——现实生活中的组织有哪些分类？返回二、组织职能的工作内容组织设计部门设计层次设计职权设计人员设计制度设计组织运行授权委员会管理团队管理组织变革思考——组织职能的特点？返回三、组织工作的基础与原理（一）组织工作的基础差异化与一体化组织与环境的互动人力资源与竞争（二）组织工作的原理有效性原理分工协调原理统一指挥原理权责对等原理管理幅度原理集权与分权相结合原理竞争优化原理返回【问题-讨论】请运用所讲的组织工作原理对王厂长的观点进行分析。1．有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你怎么认为？2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？第二节组织结构设计一、组织结构设计的程序和影响因素二、组织的横向结构设计三、组织的纵向结构设计四、组织结构的类型返回一、组织结构设计程序和影响因素对组织结构的认识：组织结构是指职权与职责的关系、工作以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。（一）组织结构设计的程序确定设计思路确定业务内容确定结构模式配备职务人员规定职责权限跟踪反馈修正（二）影响组织结构设计的因素行业特点组织环境组织规模技术组织战略组织生命周期人员素质【每堂一例】——组织工作原理小案例返回二、组织的横向结构设计（一）部门的含义与类型1、部门的含义：部门是组织中主管人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊领域。2、部门的类型以企业为例，通常可以把部门分为三类：生产经营部门职能参谋部门后勤行政部门（二）部门划分的原则部门划分应遵循分工原理，具体原则如下：1、力求最少2、组织结构应具有弹性3、确保目标的实现4、指派平衡5、执行部门与检查部门分设【小故事】——炮筒下站立的士兵一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。（三）部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分按地域划分按服务对象划分按生产经营过程和设备划分按其他因素划分返回三、组织的纵向结构设计（一）管理层次与管理幅度的含义与关系1、管理层次的含义管理层次是指组织内部从最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组织等级。影响管理层次设计的因素：组织规模与任务量大小管理幅度思考——组织的管理层次一般划分为几类？2、管理幅度的含义管理幅度（又称管理宽度、管理跨度），是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的数量。3、管理层次与管理幅度的关系在组织规模一定的前提条件下，管理幅度与层次之间存在着反比例的数量关系。（二）影响管理幅度的因素管理双方的能力管理工作的内容与性质信息沟通情况授权与标准化程度地理空间分布组织发展阶段（三）确定管理幅度的方法1、格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1923年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系；直接的组合关系；交叉关系。如果管理者A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关系如下表所示：•通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级关系数目的经验公式：•C=n[2n-1+(n-1)]公式中，C表示可能存在的人际关系数，n为管理幅度。2、变量依据法–职能的相似性–地区的相近性–职能的复杂性–指导与控制的工作量–协调的工作量–计划的工作量（四）组织的扁平结构与高式结构当组织规模一定时，管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；一种是直高式的组织结构形态。扁平结构：管理幅度大，管理层次少。直式结构：管理幅度小，管理层次多。【随问随答】组织设计倾向于向扁平结构发展吗？返回四、组织结构的类型直线制模型职能制模型直线职能制模型直线职能参谋制事业部制模型矩阵制模型多维立体结构（一）直线制1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用：适用于小型组织。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。该种原始意义上的职能制无现实意义。经理职能机构职能机构职能机构工段或班组工人（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长（四）直线职能参谋制1、含义：该组织结构是结合直线职能制和职能制结构的特点而形成的组织结构类型。2、优点：减轻了直线主管的压力，使直线主管能够集中精力处理重要的事务；更好地发挥职能参谋的专业特长，调动了参谋部门和人员的工作积极性和主动性。3、缺点：增加上层直线主管人员的协调工作量；出现多头领导，使直线部门与职能部门之间产生矛盾。4、适用：这种组织结构适用于多种组织类型。厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长（五）事业部制含义：在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。总公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理工厂工厂分公司（六）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。临时思想；意见不一致时破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于设计、研制的组织；完成突击性、临时性任务的组织。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门【研讨与质疑】请分析比较事业部制与直线职能制的联系与区别。（七）多维立体结构成本中心地区1地区利润中心地区3地区2产品事业利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6多维立体组织结构返回第三节职权配置与制度设计一、职权配置二、组织制度规范设计返回【情景导入】某企业厂长王厂长主张“一个人只有一个婆婆”，在日常工作中“报忧不报喜”，认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”分析与研讨：1．有人说：“王厂长年龄不大、资格不老，架子倒不小”，你怎么认为？2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？一、职权配置（一）职权的含义与类型1、职权的含义：职权是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。职责是担当组织某项职位而必须履行的完成某项任务的责任。职权是履行职责的必要条件和手段；职责则是行使职权所要达到的目的。2、职权的类型与特点直线职权：直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权由决策权、命令权、执行权三部分组成，通常又称为决策指挥权。参谋职权：参谋职权是某项职位或某部门所拥有提出咨询与建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。职能职权：职能职权是某职位或某部门被授予的原属于直线管理者的那部分权力。问题与讨论：——如何有效处理三种职权的关系？（二）集权与分权１.集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。２.集权与分权的标志决策的数目决策的重要性及其影响面决策的审核３.影响集权与分权的因素决策的重要性。政策的一致性。组织的规模。组织的成长。管理哲学。人才的数量与素质。营运与控制。【研讨与质疑】最近一家公司的总裁感叹道：我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点