联想联想HR转型与HRBP模式（DOC11页）

关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例干货:揭秘联想HR转型与HRBP模式1联想公司简介这段简单说一下吧，源自官方介绍。联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司，在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。全球员工约60000名。直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。2联想的组织架构的调整联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：1、事业部制的组织架构2000年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。2、矩阵制的组织架构2003年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心3、并购中的双组织架构2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。4、全球化的多维矩阵架构2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。5、二元化三维矩阵的组织架构2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。6、业务集群的新组织架构2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、EMEA市场(欧洲、中东及非洲)和亚太拉美市场。2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团和Think业务集团。2014年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC业务集团（包括Lenovo品牌和Think品牌）、移动业务集团(智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和Windows软件契机）小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。3联想成功的基石1、清晰的战略一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广阔市场上的竞争。2、创新的产品本年1月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获77项大奖，遍及联想全线产品，本年3月在西班牙MWC世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获33项大奖，展示联想产品在广度和深度上独特的创新。3、卓越的运营关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。4、多元化的全球团队最高管理层，12人来自7个不同的国家；前100名高管来自20个国家，多元视野有助于做出最佳的决策。，我们重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。4联想人力资源转型后的角色定位联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。5联想人力资源从业者的再定位联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不仅关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。6联想人才理念和策略的变化2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。2005年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施：（1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。（2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in1box(2人并行一个岗位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。（3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。2006年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、高管人才相当多的一部分留在了联想。2009年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资源转型中对高级人才的需求。7联想组织与人才发展的转型联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展：1、初创规范期：2002年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例2、发展规范期：2002年至2005年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。3、深度整合期：2005年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了OHRP模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。8联想岗位职级体系的转型1、联想管理者的职位体系联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年之前。2005年联想并购IBM的PC业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为IBM的职位体系将对外的职位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也有利于员工对外开展工作。联想非常认同IBM职位体系的这一特点，制定了联想新的职位体系。新的联想职位体系在CEO下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。2、联想员工的专业序列IBM建有清晰的员工岗位序列，48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM的专业发展道路清晰，并且每年根据变化情况及时调整更新。2005年之前，联想65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了IBM的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。9联想激励政策的转型在2005年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括KPI目标分解和设定、绩效结果反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了IBM成熟的国际化整体激励框架，提出了P3(Priority、Performance、Pay)简称P3)计划，制定了动态目标管理绩效考核机制。主要过程：1、虚心向IBM学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来IBMPCD的激励指标体系不变，以保证企业人员和客户的稳定。2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参与重大绩效政策的制定和推广。3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体系和绩效管理制度中。总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。10联想薪酬福利的发展联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善：1、完善住房公积金计划：从2005年7月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从8%提到10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。4、推出企业年金制度：2006年1月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例5、设立长期贡献奖：2007年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意，突出联想以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。6、推出员工援助计划：2007年，联想推出EAP，即员工援助计划。联想中国实行的EAP服务面向中国的9000多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。综上，联想通过员工岗位序列、激