让用人部门的需求“落地”

让用人部门的需求“落地”HR作为负责招聘的部门，表面看着“大权在握”，对候选人生杀予夺，一个职位成百上千的人抢着，要谁不要谁，最后不都得有HR敲定？其实，这里头，还真不是看着那么简单。且不说整个招聘流程控制中的要点，单说需求分析阶段，就有诸多暗礁险滩。如果不能及时避免，事倍功半还算小，说戟折舟沉也不是吓唬人的。HR拿到招聘需求，就是领了任务，对于完成的质量、数量、时间要求等，都必须要有个交代。而如果，对这个需求不能深刻理解，无疑将延缓这个过程，甚至导致无功而返。相对于外部招聘——猎头来说，企业里的HR最大的优势也就是了解企业，了解需求，这也就是说，如果不能到位的理解，并且传达出企业需求，做招聘的HR无疑在市场竞争中错过了有利时机。曾有个讨论，在HR的专业工作里，哪些是可以取代的，其中就有招聘。但个人以为，只要HR牢牢把握住内部需求，他将是外部招聘力量的组织者和评判者，而不会出局。HR对招聘需求的把握，不只限于用人部门所递交的招聘申请，还在于帮助招聘部门真正发现自己的需求所在并重新定义。不能落地的需求，往往存在以下问题：1、高估职位，求高大全；对职位重视是应该，但如果过度紧张，希望找个全才来，那么，必然提高招聘门槛加大招聘难度，即使招聘需求落实了，其在组织内部的职业生涯规划也无法落地。这种情况并不少见，甚至在一些低端职位上也是如此。比如，各公司的前台为什么难找？因为要漂亮端庄而又踏实、工作积极主动而又安守本位、会外语最好听说读写、本科学历最好文秘相关专业、办公软件用的好、有相关工作经验年龄还不能大……到了，能有几人吻合？2、低估职位，没能合理预估职位价值；还有些职位，因为没能全面了解相关信息，比如业务发展对这个职位的连带提升，对于相关职位的支持性，职位发展的延展性等等。如果有这些先天不足，那么在招聘过程中，可能会做了大量的工作，面试了大批的人，HR和用人部门仍然难以达成一致。即使人员入职，也会感受到巨大的工作压力，与预期有冲突，容易造成试用期离职，提升招聘成本及在招聘的机会成本，最后的恶果，就是导致企业预定目标无法如期实现。比如，在一个初创期的企业，同样是销售经理，他可能需要自己去寻找销售模式，而非沿循现有；客户资源也不是现成的，甚至会要陌生拜访；市场数据缺乏针对性，需要辨别和深入寻找，等等。并非对照资历，找有同样职位经验的人来承担即可，而可能其职位内涵远在列出的具体条款之上。3、未准确把握潜伏的关键点；每个职位，都会有其关键点，甚至在不同公司，关键点有所侧重。在与用人部门的沟通中，进一步确认下关键点，能够大大提升面试通过率。而这些要点，很可能在用人部门填写的招聘需求上没有明确。或者，是不大好用语言明确（比如性别或婚育状况）。这个时候，就要HR良好的沟通协调能力，以及对公司业务的深刻领会，来对招聘需求进行补充和矫正，或者在实际操作中进行有效控制。4、忽略企业文化及团队成员特质；有时在招聘中，硬件具备了，也不一定能确定合适的候选人，因为还有软件兼容的问题——企业文化与团队特质。企业文化还好说，因为毕竟在一个大空间里，HR是能领会到的，但团队成员的情况，如果缺乏日常沟通和配合，容易被忽略。比如，在一个传统沉稳的团队中，可能不接纳个性鲜明的人。像美术设计、策划一类需要创意的职位，较多的候选人在着装、发型上面会有新意出现，可如果正巧这个团队的负责人相对保守，HR在面试的时候便要倾斜其选拔政策。5、时间进度把控不准确；一般在确认招聘需求时，会要求明确到岗时间，而有时因为没有正确预估，造成招聘工作的浪费和人选落实的推迟。在招聘中会有这种情况，用人部门说尽快，那是有多快呢？一周？两周？HR只能按照自己的日程去排轻重缓急。找着找着，通过面试安排的过程，发现用人部门并不急迫，甚至中途搁置，然后在某个时候又开始催促。如此这样，HR很难把时间、资源有效利用，部门的需求也因此有很大风险不能及时落地。6、招聘负责人选择不合适；一般来讲，招聘最后的拍板，是HR和用人部门共同确定，因此，要达成招聘需求，必得依靠两方面的人。HR是专业人士，用人部门派出的一般是专业上的负责人，这两者的配合，是需求落地不可或缺的因素。曾遇到这样一个例子，某部门在招聘过程中，HR通过的人，专业面试总是有问题，面试流程中间耽搁的时间也长。因为HR担负着招聘的压力，所以他颇为苦恼。后来一个偶然的机会，才明白，部门经理想找个水平较高的人，作为后备人员培养，而项目经理想保持自己的稳定状态，在招聘过程中消极配合。了解之后，HR通过流程控制以及与部门经理及时汇报招聘进程，来改善工作进度。招聘工作是与人相关的，企业内部的人，候选人，职位的上级、下级，合作部门等等，有很多因素可以影响招聘需求的落地。对于HR来说，专业素养+职业敏感+多向沟通，以客观控制来消除主观影响，推进招聘需求的落地，这个过程充满了挑战，以及成就感。