部门管理者的HR角色命题

教练、导师、督导，管理者的这三种角色相互支撑、彼此呼应。导师的投入，使员工得到必要的技能支撑；督导了解员工的工作状况，随时发现问题并予以解决；教练则是导师与督导行为的前提，离开了教练，导师与督导这两个角色则无从做起。在组织目标的实现过程中，部门管理者适时、适度的管理是必不可少的。而在行使管理职能时，首先需要弄清楚以什么样的角色介入管理过程才是合适的，不同的管理角色对于员工完成工作目标具有哪些作用呢?在一项工作任务明确之后，管理者面临的第一个问题，就是接受任务者是否具有完成这些工作所必要的技能。如果他们尚不具备这样的技能，那么当务之急就是传授这些技能。从这一点来看，管理者首先是员工的指导者。同时，员工无论是在工作中，还是在生活中，都会有意无意地受到上司言行的影响，从而效仿他们的行为。此时管理者又成为被员工模仿学习的榜样。作为指导者或榜样，就是管理者的导师角色。在确认员工具有完成工作任务所需要的能力后，还存在如何让员工以更积极的方式去工作的问题，这时需要管理者想方设法来激发员工的斗志；在员工面临工作困难的时候，适时地给予他们激励，同时引导他们运用所掌握的工作技能去解决问题、战胜困难。管理者起到了教练的作用，扮演的是教练角色。管理者还需要对员工的工作完成情况是否达到了目标要求进行检查考核，这时候他们又成了考核者。考核，就是检查员工是否按照正确的流程完成了工作任务，是否实现了任务的阶段性目标。这时候管理者扮演的是督导角色。由此得出，管理者在实现整个工作目标的过程中需要扮演好三种角色——导师、教练与督导。导师角色：授业导师虽然不必事必躬亲，但一定要具有给员工示范的能力，要通过实例与具体的方法来指导员工，要将自己的建议与经验同员工分享，使他们尽快掌握工作的技巧。导师会与学员结伴前行，向他们提供思维与方法，给予指导，并与他们同心协力，肩并肩得去实现部门与企业的目标。管理者越是以身作则，越是平易近人，就越是有可能成为员工真正的导师。这种导师角色，更多时候是潜移默化地起作用，是一个长期的过程。很多世界级的优秀公司把原来单纯的管理者角色，推而广之形成了一个提升公司竞争能力的新的管理机制——导师制。导师制或师徒制已经成为许多优秀公司使新员工更好地融入公司、培养员工能力、增强企业凝聚力、提升市场竞争力所普遍采用的方法。对于每个刚进入公司的员工，公司都会给他们安排一个导师，帮助新员工更快地熟悉公司、熟悉业务，尽快地进入工作状态，尽快地掌握实际工作技能。导师制的三个基础实行导师制，关系到企业发展、部门业绩与员工个人成长的快慢，不仅需要公司在组织机制上做相应的调整，而且导师的指导过程需要投入时间与精力，需要制订相关的计划和策略。笔者认为，成功的导师制必须建立在以下三个基础之上：1．相互信任。相互信任是建立在共处的基础之上，相处的时间越长，人们之间的承诺越多。在管理的过程中建立互相信任是最重要的事情。管理者真正成为员工的贴心人，员工就愿意与他推心置腹地沟通，甚至与他交流家庭情况与个人发展等。离开了员工对管理者的信任，管理者的指导起不了多大的作用。2．耐心教导。相互信任需要耐心来维护。一般来说，员工对一项新工作的接受快慢会受到以下因素的影响：•员工的天赋。在一个员工群体中，总是有一些人学得比较快，有一些人学得比较慢。对于学得较慢的员工，管理者不能太性急，不要做欲速则不达的事情，而要通过精确的、渐进式、通俗易懂的解释，把自己的要求慢慢地灌输到他的脑海里，体现在工作方法的掌握上；对于学得比较快的员工来说，可能他们有极强的感悟能力，但也未必对整个工作情况有全面的理解和敏锐的洞察力。•员工的注意力。由于各自所处的角度不同，员工的注意力和管理者的注意力往往会不相一致，管理者认为是重要的概念或程序，对于员工来讲，他可能并不认为是重要的。员工可能更多地关注自我的利益获得度。•业绩的压力。在业绩压力非常大的时候，不论作为管理者，还是被管理者，情绪很容易失去控制，往往会发生矛盾冲突，此时就更加要求管理者在与员工交流的过程中注意控制情绪变化，保持足够的耐心。3．成熟的情感。成熟是管理者在指导员工的过程中必不可少的一项重要素质。有效地控制自己的感情，即使你已经很厌烦员工的反复唠叨，你也必须保持心情平静，表现出乐于助人的姿态。控制情感与平息愤怒是指导员工的过程中最重要的两种能力。而这两种能力不是与生俱来的，管理者需要学习掌握一些技巧：•将指导内容划分成不同的部分，在员工学习时分阶段地给予鼓励；•在具体指导的时候用微笑的表情与柔和的语气去表达，这样员工会比较容易接受。导师制的三个阶段在工作中给予员工具体的指导，目的是让员工提高完成工作的能力，这种能力的提高是一个过程。有人做过一项研究，当管理者告诉员工做事的方法时，一般员工只能记住其中的10％；而如果管理者给他做示范，他便能记住60％；如果管理者与他一起做，他就会记住90％或更多。指导员工最好的方法就是坐下来与他们讨论分析，明确任务，再帮助指导他们完成工作。这样的帮助指导分为：讲解与示范；参与共享；独立工作。1．讲解与示范。讲解与示范至少包含以下内容：•该项工作有何重要性；•该项工作的要点是什么；•完成该项工作的程序与标准是什么；•员工在操作中哪些地方比较容易出错；•员工在该项工作中处于什么样的角色。2．参与共享。在讲解与示范完成后，就要求员工自己去做。而员工从学习一项技能，到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中，还需要一个过程。这个过程通常需要注意三方面内容：•任务共享。起初，管理者应该做主导，带着员工一同去完成该项工作的一部分或若干部分。在这个过程中管理者可以随时与员工交流难点与收获，帮助员工掌握工作技能。•能力评估。要想了解员工是否真正掌握了某项技能，最简单的方式就是向员工提问，让员工给管理者或其他人讲解如何做该项工作。•学习需要时间。给员工留出一定的时间讨论与理解，不要让员工过早地独立工作，以免造成不必要的损失。3．独立工作。在员工独立工作之前管理者需要明确四个问题：怎样去表现出他的能力、在技能上具体有什么要求、允许有多大的偏差、何时可以进行独立工作?导师的指导过程实际上是寻求“教练”和“督导”的平衡点。导师是这三种角色的基础，不尽心尽力地担当好导师的角色，教练和督导的角色也会变得不可信。只有员工真正体会到导师的真诚关心和循循善诱，才会更加积极主动地去学习和工作。教练角色：激发与鼓励如果管理者在分配工作时，没有给予任何指导与帮助，员工则很难在最短时间内直接吸收导师的经验与技能。尽管有一些员工会经过自己的尝试与摸索，最终找到适当方法，但是他们却耗费了大量的时间和精力，同时企业也在这个过程中耗费了大量的人、财、物资源。因此，为了使员工尽快掌握工作技能，管理者仅有指导还是不够的，还要担当教练的角色。教练并不仅仅是提供一套提高工作绩效的管理程序，他还能发现员工的潜力，并将其挖掘出来。教练的功能在于激发员工工作的动力，使员工之间相互鞭策，而不是要他们单纯地服从。教练包含着激发、倾听、观察、鼓励以及关怀员工等多个方面的技巧，是多种因素的有机结合。教练的技能1．简单。就是操作简单，过程简短。管理者应用教练技术，通常二三十分钟甚至短则几分钟就能见到效果。通过运用教练技术，帮助员共理清问题，并激发下属自己去解决问题。2．有效。就是实用，能解决实际问题。教练要求员工为自己负责，鼓励并激发员工从实践中发现问题，从困难中发现机会，并找到解决问题的方案。教练不要给员工一个答案或替员工完成答案，而要启发员工自己找到解决问题的方法。3．好用。就是拿来就用，用了就灵，效果突出。教练强调员工才是完成自己分内工作的主人。通过一系列教练技术的应用，使员工学会自己去找解决问题的钥匙，在这个找钥匙的过程中，员工的能力真正得到了提升，能够更快地成长，企业与员工都能进入良性发展的轨道。教练的职责教练的工作不是一两项独立的活动，而是有一些基本的、连续的步骤：1．明确期望。在教练过程中，管理者与员工交流，一方面使员工清楚地知道自己的未来发展方向，另一方面明确传递管理者对于员工的期望，激发员工的自我发展意识，帮助他们树立信心。一旦员工明确了管理者对他们的期望，以及自己前进的方向，他们就会竭尽全力，从工作中寻找成长的快乐。2．制定目标分解到人。企业与员工一样，如果没有了前进的目标，就等于失去了方向。为此管理者必须把公司或部门的整体目标分解为每一阶段的目标，帮助员工制定他们自己明确的工作目标。行为管理之父汤姆•吉尔伯特曾经说过，“作为教练，必须帮助员工明确自己的工作目标，并知道管理者评判的标准，然后由员工自己来决定如何实现这些目标。”3．激发和鼓励员工。在交给员工一项具有挑战性的工作时、在员工泄气时、在员工信心不足犹豫不决时、在员工找不到方向感到茫然时，就需要教练坦诚地与他们交流，肯定他们的点滴进步，一起来分析存在的问题，引导他们找到问题的根源。激励是员工工作动力的源泉，这并不是要管理者替他们做什么，而是要让员工看到教练就在他们中间，在鼓励他们大胆地做事。使员工充满信心，勇于接受挑战，会比金钱的激励更加有效。4．明确认可员工是工作的主人。管理者无论是当指导，还是当教练，都不能代替员工去完成工作。管理者要做的是使每个员工通过帮助和指导，最终将所学的知识技能与自己的个性有机结合，形成自己独特的解决问题的方式。但这种能力的提升需要一个培养过程，而在这个培养过程中，管理者教给员工解决问题的技能，然后运用教练技术来鼓励、激发员工自己去思考、去尝试、去寻找问题的答案。5．适时反馈。一个圆满的管理过程必须要有反馈，反馈才会使员工知道自己哪些事情做得对，哪些事情做得不对，哪些工作获得了肯定，哪些还需要提升……员工会根据这些反馈的信息再来调整自己未来的工作。特别需要注意的是，千万不要认为无反馈就是没问题。反馈要做到及时，应该贯穿到工作的每一个环节中，而不是一年或一个月反馈一次。督导角色：发现问题，督促改正，监控结果即使管理者能够熟练地运用导师与教练的方法来指导、鼓励、肯定、引导员工，但在实际工作中员工还是会出现种种令管理者不满的问题，比如：员工的一种习惯行为使然，有意、无意地违背了原先的承诺；没有达到工作的标准或完成既定的工作目标；没有按照标准流程进行工作；给他人的工作目标实现带来消极影响。这时就需要管理者扮演“督导”的角色，督导有以上行为的人员，限期改进。应该在第一时间给出“忠告”，当然，这种“忠告”并不是全盘否定员工的表现，而是具体指出其在哪些方面还没有按照规定的流程和设定的标准去做，差距在哪里。督导的时机在实际工作中，判断管理者对于员工行为的督导是否适当，需要我们回答以下几个问题：对于员工的职责，管理者有没有以适当的次数进行过清晰的表达？员工的工作失职是有意还是无意？员工的这种行为是经常发生吗?如果回答“是”，而且现实情况是大多数员工都达成了“业绩标准”而个别人未达成时，就是管理者行使督导职能的时候了：生产效率低下；工作质量下降；不能如期完成工作；躲避艰苦的工作；缺乏组织纪律性；事事依赖他人；长期脱岗旷工；牢骚增多；不参加集体活动或有意脱离集体；总是抱怨，有抵触情绪；不合作，工作缺乏热情。管理者的督导功能很重要，但很多的管理者却都在有意无意地回避行使这一职责。分析其原因，一是管理者担心督导失误使自己的威望扫地，不知道该说什么，做什么；二是总想随着时间的推移，员工自己会改进；三是为那些表现差的员工寻找一个合理的理由；四是督导时难免会与员工发生争执，但又不愿看到争执这一场面；五是督导可能会伤害到这个员工。管理者一旦放弃了督导职责，本来的一些小问题得不到及时的处理解决，一段时间之后小问题就可能酿成大麻烦，届时，管理者要付出更大的代价。所以，管理者在战略目标的执行过程中必须适时扮演督导角色，才能促使战略目标顺利实施，并实现或超越设定的目标。督导的四把钥匙督导与教练、导师一样，职责都是为了培养员工，使员工能快速成长。那么，如何在工作中合理地运用督导的角色，需要管理者掌握督导的四把钥匙：1．获得并提供信息。管理者首先要从员工中收集相关的信息，同时满足员工获得信息的需要。2．统一工作标准。