非HR经理的HR管理（PPT86页)

非人力资源经理的人力资源管理捷顺MBA培训课程之——主讲:熊彬现代人力资源管理趋势----全员人力资源管理这不关我的事人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？企业管理人员双重任务管理人员的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用灵活性控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员创新者促导者经纪人监理者生产者协调员指挥者动力适应政策驱动目标驱动部门负责人如何与人力资源管理人员配合了解公司人事规章遵守现行人事作业流程明确人力资源部门的功能明确能给予的资源部门人力资源管理的要求了解公司人事规章管理制度和流程遵守现行人事作业流程掌握各项作业所需的时间期限督促员工配合战略规划培训开发绩效评估薪资福利人力资源部门的功能人事管理人员调动劳资关系政策制度人力资源部门的功能公司对部门人力资源管理的要求绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘政策制定讨论和建议政策的实施和反馈員工职业生涯规划培训指导和建议人事管理战略人力资源管理基础事务管理配合宏观政策制定/实施员工开发协作建立高效的团队做好人力资源规划经理如何如何选择最佳人才企业所需的是什么样的人才（几种误区）误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;误区之二：重挑选，不重使用;误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格;误区之四：盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。误区之五：企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。招聘流程人才选聘的科学流程工作分析/设计选择招聘方案实施选聘方案选聘与绩效联系STEP1STEP4STEP3STEP2验证及改进选聘方案STEP54类17种选聘技术几种招聘方案面试招聘方案选择其他方法1)非结构化面试2)结构化面试工作模拟“1)同事评价2)自我评价3)笔迹学4)推荐人5)教育背景”…“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。量表（工具）测试这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。面试的实施–三大阶段：准备、实施、评价–六个步骤：–准备–接触–了解背景–咨询有关工作的问题–向面试者提供某些信息–结束面试的实施——面试综合技巧–双向沟通–从个人履历着手进行采访–注意倾听–消除晕轮作用–以被试为中心–平等地对待应聘者–采用“二对一”或“多对一”的形式–共同作出评价面试的实施——倾听中易出现的错误–夸大–低估–添加内容–省略–抢先–滞后–分析–机械重复面试考官提问技巧——提问中应注意的几个问题在提问时，要清楚你提问的目的事先准备一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题你应避免的提问方式1．引导式提问它会给人一种按你意图回答问题的感觉。例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？”2．引诱式提问这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”你应避免的提问方式3．组合式提问这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。4．含糊的提问这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。面试中不同关注点的提问技巧–个人背景方面–受教育情况方面–工作经历方面–求职动机、愿望方面–专业知识技能方面–智力特征方面–个性特征方面–人际交往方面–未来计划和目标方面面试结果评价–关注点的确定–评价表的设计1.关键点确定2.评价表设计3.评价报告全面评估面试人员管理者育人技巧人才培育六个思想障碍1、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?？？？？现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫管理技能组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。人际技能演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。专业技能培育部属四大技能培养部属的机会——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。.事前培训——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大错误系统——定期，不定期系统化的培养。定期培训培养部属的要决(一)要有计划、持续性的实施1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。(二)选定指导的方法1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，RolePlaying(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。(三)重视个别教育1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。培育部属的技巧---启发式启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响寻找机会提出问题聆听和调整第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的技巧---OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。示范操作，说明第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。。定期检查培训与开发的总系统模型计划阶段培训与开发阶段评价阶段训练需求评估目标确定培训方法与学习原理选择培训实施制定标准参训者预测验反馈后果评价培训评价培训监控培训需求评估方法新进人员的培育—新员工的问题症结□新进人员面临的问题1、陌生的脸孔环绕着他。2、对新工作是否有能力做好而感到不安。3、对于新工作的意外事件感到胆怯。4、不熟悉的噪音使他分心。5、对新工作有力不从心的感觉。6、不熟悉公司法令规章。7、对新工作环境陌生。8、害怕新工作将来的困难很大。新进人员的培训内容□友善的欢迎。□介绍同事及环境□使新进人员对工作满意□与新进人员做朋友□详细说明公司政策和法规、礼仪□培训岗位职责和操作流程□给予安全训练□解释给薪计划□升迁计划说明□上级和下级及工作协作关系案例：新进人员的培训内容如何激励和约束你的部属动力人力资源激活思路人才管理的症结和解决方案激活人动力规范规范压力人才管理的症结人性理论人性假设管理风格性本恶★工作天生是令人讨厌的★一般人本质上是懒惰的、没有雄心壮志的★人们喜欢受到严密的监督★一般说来工人是回避责任的★对工人必须采取胁迫或贿赂的手段以达到组织的目标★对工人来说最基本的激励物就是金钱控制导向型经理：★独自做决定★保持控制权★对自己观点的正确性充满信心★是以目标为导向，有时很苛刻★为达到目标可能采取高压手段★对于那些不能正确做事的人会采用纪律处分★行动果断，可能得到不佳的业绩★不想听到同事的批评性本善★人们喜欢工作★工作和娱乐一样是很正常的事★被赏识、自我实现对员工来说同金钱一样重要★员工愿意承担工作义务★员工具有自律性和责任感★所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧授权导向型经理：★取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任感★鼓励员工发挥创造性和首创性★对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利★以身作则★对工作出色的员工给予赞赏★帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任★重视并鼓励团队精神激励和约束机制模型员工激励因素事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。案例分析小王刚到一家公司,工作认真负责,努力进取,经理对他表现非常满意,就称赞他说:”现在,的年轻人大部分责任心不强,不思进去,就讲回报,你跟他们不一样,好好努力吧,以后你会获的很大的发展的”你认为该主管这样称赞合适吗?为什么?案例分析---不同类型的人员激励在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。讨论:指挥型:指挥型的员工喜欢命令别人去做事情关系型:关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线智力型:智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话,分析问题一套一套.工兵型:工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色如何运用经济因素来激励员工为什么要设奖金?①激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化②和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）③增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力④就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金实际是变相发放工资，提高薪资水平)即时即事认定奖励事后广泛宣传奖金激励技巧设定具体而恰当的目标不同的员工进行不同的奖励。精神激励技巧--．目标激励–．内在激励–．形象激励–．荣誉激励–．兴趣激励–．参与激励–．感情激励–．榜样激励绩效考核工作目标的确定：工作目标（季/年/月）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励绩效考核流程过程管理激励反馈辅导绩效过程管理案例分析:某主管的困惑小华是某公司的部门主管,他一直为安排下属工作而感到苦恼,主要在以下几个方面:1.安排好的工作,员工做的结果与小华预期的结果相差较大,每次提交上来的东西,小华都必须从新整理,有些需要从做;2.员工做事情时,小华因为工作忙,所以有不能去检查每个人的工作,但员工从来不主动的报告进展情况,所以稍微没注意,原来安排好的事情就会不能按时完成.3.每次对员工考核时,不知道该如何考核,因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作,但每一个人都很充分的理由推卸责任.4.因为公司的业务扩大,小华要同时管理两个部门,原来一个部门都搞得小华筋疲力尽,如果在加一个部门,小华不敢想象他的工作会如何…….1.讨论公司的工作目标*公