《福利和薪酬管理

企业薪酬福利管理讲师：李昌悦中山卓力企业管理咨询公司本章内容简介：第一讲薪酬概述第二讲岗位评价第三讲薪酬调查第四讲薪酬计划第五讲薪酬结构第六讲薪酬制度第七讲薪酬调整第八讲保险福利一、薪酬的含义什么是“薪”？传统上以年计付的劳动报酬称为“薪”什么是“酬”？传统上把一次性支付的报酬称为“酬”什么是“工资”传统上把以月、日、小时等较小单位计付的劳动报酬称为“工资”。薪酬的含义：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的本质：它是一种交换或交易，必须服从市场的交换或交易规律。二、薪酬的结构薪酬结构从经济性的角度可以分为两大类：1、经济性报酬2、非经济性报酬具体内容见下表：薪酬经济性报酬非经济性报酬基础报酬基本工资加班工资奖金奖品福利津贴公共福利保险计划养老金计划住房津贴餐饮津贴其他带薪假期培训职业奖励职业安全自我发展工作环境人际关系晋升机会社会奖励社会地位表扬荣誉成就感三、一般薪酬体系四方图基本薪酬绩效薪酬加班薪酬员工福利刚性差异性基本薪酬处于第一象限：具有高刚性和高差异性说明不同岗位上的员工的基本薪酬之间差异明显，而且每个人的基本薪既不容易增加，也不能随便扣减。绩效薪酬处于第二象限：具有高差异和低刚性反映出不同劳动者的工作绩效不同，员工的效率越高、超额劳动越多，其奖金就越高。而且不同能力要求、责任大小等的岗位上的奖金水平也会有差异。同时，随着公司发展和战略目标的转化，企业奖金的整体水平也会呈现弹性。加班薪酬处于第三象限：具有低刚性和低差异性说明不同岗位上的员工的加班薪酬计算比例差异较小，而且每个人的加班薪酬也有随着工作量的变化而变化。员工福利处于第四象限：具有低差异性和高刚性因为福利是人人都可以享受的利益，其设置的目的就是为了长期稳定员工和发展队伍，所以它必须在不同的人和不同的阶段之间都保持较小的变化，因而具有低差异性和高刚性。四、中山民营企业薪酬主要问题点1、薪酬界定缺乏理性的战略思考在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。2、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。3、员工的薪酬攀升通道单一中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。4、薪酬计量的具体方法陈旧民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考评，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。五、薪酬管理的四项基本原则案例1：顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，但是，我们在这里不讨论他的具体原因。但是在顾雏军在入主科龙前，科龙各地分公司有业务员大约400多人，一个省就3-4人，业务员月收入在7000-8000元左右，顾锥军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，将重点转移到中小城镇和农村市场，与这个战略相配合，顾锥军把营销人员安排县城一级，在全国范围内有240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人，人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000-2000元，这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。问题：业务员为什么纷纷离职？案例2：温州一家民营企业，规模比较大，员工的整体待遇还不错，但是并没有建立规范的薪酬管理制度，招聘人员的工资更多采用的是议价形式来达成的。春节过后，由于生产的需要急招了一名品质部经理，月薪5000元，小张于是经过层层筛选最终得以过关，被公司的正式录取了，小张觉得工资待遇不错，整个工厂的规模也比较大，所以小张满怀希望的去上班了，上班也非常的迈力，勤勤肯肯，及时得到上司及同事们的肯定。有一天，小张在与同事聊天的时偶然发现与他资历、级别、能力差不多的生产部经理是8000元/月，小张当时的工作激情迅速降低，当他与直接上同沟通后无果而终，一个月后，小张离职不做了？问题：小张为什么纷纷离职不做了？案例3：一家成立不久的装饰设计公司，只做设计不做施工。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在十年内要做到全国同行业排行前五名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。去年公司业务发展非常快，今年业务也非常饱和，可到年底准备做下年度计划时，核算发现今年的利润只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，找薪酬专员长谈了一次，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。他提出下年度要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律1500（目前为3000～6000），不能完成者降职为设计助理底薪800，同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。问题：设计公司老板的薪酬改革思路有什么问题？对员工具有激励性薪酬成本控制对外具有竞争性对内具有公正性基本原理薪酬计划薪酬调查薪酬设计岗位评价第二讲岗位评价一、含义及原则对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。原则：A、岗位评价的对象是岗位，不是岗位上的人员。B、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便认同岗位评价的结果。C、岗位评价的结果应该公开。二、岗位评价的具体程序A、选择岗位分析的方法进行岗位分析。岗位分析的方法主要有哪些？观察法、面谈法、工作日写实法即记录日常工作活动的方法、典型事例法即对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法、问卷调查法。岗位分析的侧重点是什么？侧重点是岗位职责、岗位任职条件！岗位分析的结果是什么？结果形成岗位说明书！B、成立岗位评价小组成立岗位评价小组的意义是什么？因为企业员工往往一提到薪酬改革都比较敏感，想到自己是弱势群体，不会带来好处，为了消除员工的这种顾虑，成立由员工推荐的代表参与的岗位评价小组是很有必要的。岗位评价小组的职责●确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；●确定其他岗位相对于基准岗位的价值；●推荐确定薪酬的相关因素●选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。C、选择岗位评价的方法进行岗位评价岗位评价的方法主要有四种：★岗位排列法★岗位分类法★要素比较法★要素计点法第一种方法：岗位排列法（分为定限排列法和成对排列法）定限排列法是将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来作为高低界限的标准，然后进行排列。成队排列法就是岗位之间两两比较后，进行排列。岗位经理主管组长清洁工总分经理1113主管0112组长0011清洁工0000优点：易操作，简单方便。缺点：评价标准不准确，容易产生主观因素；只能排列出各岗位的次序，不能体现岗位之间的差距。适用：岗位设置比较稳定，规模小的企业第二种方法：岗位分类法这种方法首先要确定岗位类别的数目，比如：管理类、技术类、操作类等等；其次对各个类别的各个级别进行定义；把相应的岗位定位在合适的级别上；最后据此设定薪酬等级。优点：易操作、简单缺点：划分类别是关键，成本相对较高适用：公共部门和大企业的管理岗位或各岗位的差异明显的岗位第三种方法：要素比较法工作程序：●根据工作说明书收集岗位评价的相关信息●确定岗位评价要素●选择15-25个基准岗位●按照各评价要素对关键岗位排序●确定各岗位的工资率（即各要素权重）●根据工资率将关健岗位排序●根据两种排序结果排出不能作为关健岗位的岗位●确定岗位的薪酬等级●使用岗位比较等级案例：心理要求身体要求技术要求责任工作条件①②①②①②①②①②焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。第四种方法：要素计点法具体程序：A、确定要评价的岗位系列（如管理系列、工程系列、营销系列等）B、收集岗位信息；C、选择薪酬要素，通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素D、界定薪酬要素E、确定要素的等级F、确定要素的相对价值G、确定各要素及各要素等级的点值H、编写岗位评价指导手册。案例:我们在给一家企业做管理咨询时,给公司的60多个岗位进行了岗位评价,就对生产主管的岗位评价举一个实例:任职资格40%工作职责30%工作负荷20%工作条件10%决策要求成本控制体力消耗工作环境工作经验人员管理工作时间特征危险性管理技能工作协调工作紧张程度职业病以任职资格为例（通常总点值为500点或1000点）分别给三个次要素重要性赋值：决策要求100%工作经验80%管理技能70%100%+90%+70%=250%决策要求100%÷250%=40%决策要求200*40%=801632486480工作经验80%÷250%=32%工作经验200*32%=641326395264管理技能28%管理技能200*28%=561122334456要求学员练习：工作职责（30%）成本控制100%人员管理85%工作协调65%工作负荷（20%）体力消耗100%工作时间特征85%工作紧张程度65%工作条件（10%）工作环境100%危险性85%职业病65%练习一练习二练习三答案：工作职责30%：成本控制40%(1224364860)人员管理34%(1020304051)工作协调26%(816243239)工作负荷20%：体力消耗40%(816243240)工作时间特征34%(714212834)工作紧张程度为26%(510152026)工作条件10%：工作环境40%(48121620)34%(3691217)职业病26%(3691213)界定薪酬要素及等级划分案例：薪酬要素界定权重等级划分相对价值工作经验指工作达到基本要求后,还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能,判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间.12%一年到二年（不含二年12二年到五年（不含五年）24五年到七年（不含七年36七年到十年（不含十年）48十年以上60三、岗位评价与薪酬等级的关系（1）、划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。ABCDEFGHIJK岗位评价点数（2）、将岗位评价结果相近的岗位归为一个等级时，就会涉及到岗位之间的薪酬差距及相对价值起薪点=平均薪酬/（1+薪酬百分率/2）顶薪点=平均薪酬×（1+薪幅百分率）/（