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主讲人:王东晖二0一0年保密4P薪酬体系设计今日议题一、转型期薪酬管理的挑战二、“4P”薪酬设计模式与薪酬理念三、岗位评估四、薪酬结构设计与应用五、为能力付薪六、短期激励七、长期激励方案设计八、福利、非现金奖励与薪酬体系维护什么是薪酬?薪酬:是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬的实质是一种公平交易或交换的关系,是员工向单位让渡劳动或劳务使用权后得到的报偿。薪酬即整体薪酬!吸引激励保留加入工作改善企业绩效商业目标人力资源管理定位人力资源人力资源薪酬拉动行为人力资本在价值创造中发挥越来越大的作用,吸引、保留和激励人才是企业成功的关键因素之一!非现金收入人力资源管理定位与薪酬激励因素/保健因素整体薪酬既包括现金也包括非现金收入!薪酬设计的难与易基本薪酬短期激励长期激励(部分)外在奖励内在奖励整体薪酬薪资(总现金)福利规定福利补充福利有趣的工作成就感与认可发展的机会工作生活平衡工作环境津补贴现金收入工作体验薪酬目标吸引(招聘)激励保留薪酬类型基本工资9稳定型绩效奖金9激励型长期激励9(高层)99长期激励型员工福利99稳定型WhyHow员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用!关键是选择适合的组合Why:为什么我们需要薪酬方案?该方案的首要目标是什么?转型期薪酬管理的挑战1.按行政级别定级,岗位间摆不平2.“以岗定薪”,不能区别同岗位上不同人员的能力,人与人摆不平3.如何定位既有竞争性又有经济性?4.如何确定核心、关键岗位?5.如何合理拉开薪酬差距?6.如何分层分类地进行激励?。。。。。。①内部公平难②定位难(获得经济性难)③激励难薪酬管理的四个目标内部公平性外部竞争性激励性经济性4P薪酬模式?岗位position绩效performance能力person市场price目标:四性为什么付薪?4P如何付薪:四定4P薪酬将内外部公平性的要素整合在一个统一的框架内不同企业类型应选择不同的薪酬模式岗位能力市场绩效岗位能力市场绩效政府、军队、制造业保险、销售岗位能力市场绩效研发、高新技术不同企业类型应选择不同的薪酬模式职类不同薪酬类型不同岗位绩效能力市场薪酬类型高管√√√年薪制销售类√√√提成制技术类√√√技能工资制生产类√√√计件制职能类(普通)√√√岗位工资制WhoWhat4P理念、方法和成果理念方法成果为岗位付薪定级:岗位评估确定岗位等级为市场付薪定位:薪酬结构设计确定等级薪酬范围为能力付薪定薪:薪酬与能力挂钩确定标准工资为绩效付薪定奖:短期与长期激励方案设计确定实际工资定级是基础定位靠策略定薪定基准定奖是落实举例级别岗位姓名最低工资中位工资最高工资实际工资10秘书王莹15002000250027509司机李永10001500200016801.定级——确定等级2.定位——确定等级薪酬范围4.定奖——确定实际工资3.定薪——确定标准工资工资表4P薪酬设计流程薪酬薪酬为岗位付薪为业绩付薪为能力付薪外部竞争性为市场付薪薪酬理念企业战略核心价值观内部公平性沟通、实施以及管理(对体系的维护和调整)岗位说明书岗位说明书岗位评估岗位评估薪酬调查薪酬调查业绩评估业绩评估业绩目标确定业绩目标确定人力资源开发人力资源开发能力评估能力评估定位定级定薪定奖经济性经济性4P薪酬设计流程诊断调研岗位梳理与评估薪酬结构设计能力薪酬设计奖励方案设计薪酬理念定级定位定薪定奖薪酬理念举例目标内部公平性外部竞争性激励性经济性及易管理微软•支持经营目标•支持微软招聘、激励和维系有序人才•支持微软核心价值观•微软价值观的组成部分•支持微软的绩效推动计划•以经营/技术为基础的组织结构设计•整体薪酬领先•基本工资滞后策略•奖金和股票期权领先•奖金和期权以个人绩效为基础•公开、透明的交流•集权管理•管理软件支持•一定的交流•工资总额集权管理•管理软件支持巨石•支持经营目标•支持巨石招聘、激励和维系有序人才•支持巨石的经济责任制•以运营为基础的组织结构设计•整体薪酬中上•基本工资中等策略•奖金领先•奖金以团队和个人绩效为基础薪酬策略:如何整合薪酬薪资、福利和工作体验等薪酬杠杆以获得更好的吸引、保留和激励效果的艺术!举例采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策,使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距,要有利于形成稳定的核心层,中坚层和骨干层队伍,薪酬要向核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性,从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。华为的薪酬理念与策略作为全国一流公司,我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬水平,以吸引和保留一流的人才;高薪酬水平、低薪酬成本是ABC薪酬体系设计的目标,一个灵活有效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。某建材集团的薪酬策略举例岗位分析:典型岗位职责分析路径图1.组织分析1.组织分析2.部门职责澄清2.部门职责澄清3.分配到职位3.分配到职位4.职位说明书4.职位说明书岗位分析:职责匹配方法一份以岗位为基础的职责匹配图示例当一名员工离职时,他带走的是他的管理风格,解决问题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处岗位的“功能”,工作的范围和应付的职责。换句话说,他的岗位仍然存在岗位=?岗位=人岗位=行政级别部门经理是一个岗位?还是财务部经理、法律部经理是不同的岗位?岗位级别和行政层次是不同的。岗位=一类任务一个岗位可能承担了多组性质或多个专业领域的工作任务例如:一个销售办公室的行政事务岗可能30%时间是文秘工作、30%时间是出纳工作、40%时间协助处理销售单据这仍然是一个岗位,而不是“一人多岗”岗位分析:注意事项(2)岗位评估岗位评估:是什么?衡量一个组织中不同岗位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业中岗位相对排序的过程......这些岗位放入恰当的级别或层次的过程......岗位评估重点的是“岗位”,而不是岗位上的“人怎样”,或“做得怎样”…岗位评估:通过岗位评估确定岗位价值作为一个公平的工资等级的基础岗位评估的主要方法分析方法比较方法考虑整个职位-定性方法仅考虑职位构成要素-定量方法根据某些职位刻度比较各职位职位归类法、等级分类法格里芬哈根点值法迈瑞尔·洛特职位与职位之间进行比较排序法阿瑟·杨乔治·凯尔蒂因素比较法欧根·本纳排序法企业组织中普遍地存在着价值排序¨有限且抽象的孤立因素,无法帮助我们直接对各岗位的价值进行排序¨根据企业最终目标,依靠权威以及组织内部的政治过程,确定各岗位的价值排序¨把岗位等级系列,当作工资等级系列的基础,这是实践中行之有效的做法点因素法——因素计分法的种类专有系统定制的因素计分法点因素法——因素的辨别与选择产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系•内部•外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力,脑力要求工作环境工作环境职位评估系统责任范围职责规模对企业的影响监督管理人数类别影响规模营业知识面广度独立性职责范围沟通技巧内外用处技考频率任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度学历经验创造性复杂性风险环境举例任职资格程序12345678工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程,和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验(从广度和/或深度上)一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验程度教育背景(至少6个月)6个月到2年[2—5年)[5—8年)[8—12年)[12—16年)16年及以上1中学1530456075901051202中专/职业高中30456075901051201353大专456075901051201351504大学6075901051201351501655硕士7590105120135150165180举例:因素5举例岗位评估的实施(1)1.选择标准职位2.标准职位信息收集3.挑选职位分析员4.建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会7.职位评估8.应用评估结果岗位评估的实施(2)1.职位评估由上至下2.不可评估个人职位3.检验内部平衡按照被评估职位的级别排列跨部门对比职位校正异常职位以确保内部平衡评估工作需注意的要点评估同一级岗位时,一次评一个,尽量不要受到前一岗位评估结果的影响(最好是随机抽样进行评估)每个专家小组成员都要发表自己的意见组长或顾问负责讨论的整体协调保密很重要,任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断,因此没有绝对正确的答案(集体决策可降低偏颇)明确分出岗位的级别评估得分职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评估得分职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587示例评估结果——岗级图级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理薪酬结构的框架薪酬结构设计考虑因素适应企业发展阶段适应发展战略及人才竞争适应企业组织结构特点适应企业的核心价值确定级别模式薪酬定位四种典型的公司类型流程型:客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型:严密的自上而下的行政管理体系。时效型:强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型:确定级别模式:薪酬等级及模式适应企业组织结构特点–不同类型公司的报酬形式不同–不同类型公司的福利计划不同确定级别模式:确定工资结构类型——级别数量 在一个工资结构里我们能容忍和/或支持的差距或变动性有多大? 我们是否应该计划在相对于市场来说是同样的水平上(市场平均水平)支付给每一个员工? 我们需要多少种工资结构? 工资结构应该采取什么方式来支持我们的职业生涯管理计划? 我们怎样去承认和奖励绩效? 宽幅工资架构工作$职级工资工作$x市场化的岗位工资系列xxxxxxxxx工作$$工资级别工资宽幅工资重叠管理方法不适用不适用不适用市场化工资与支付区间4~5个100%50%市场化工资与支付区间6个以上30~50%20~40%市场化工资的中点结合岗位评估薪酬调查为什么要进行薪酬调查为了给岗位制订工资标准,并决定其市场定位预算和机构调整收集有关政策和流程的资料解决福利问题简单内部公正做出有见解的决定分析薪金发展趋势明确保持的具体操作建立工资等级制度政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查薪酬调查:了解市场薪酬水平的途径您何时需要调查结果?每年一次的调薪日,例如:一月份、七月份结构重组后为处理特殊的问题,例如:招聘有困难,有较高流动率建立新的经营机构招聘新的岗位行业报告地区报告人力资本报告基准报告加强版报告客户定制标准化报告客户定
本文标题:4P薪酬设计管理
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