人力资源管理师培训薪酬福利

人力资源管理师培训（国家职业资格二级）第五章薪酬福利管理主讲:康士勇北京劳动管理干部学院教授北京中创国业薪酬设计院首席策划•本辅导可从网站下载：第一节薪酬管理•薪酬的概念（P167）：员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。••补充说明：•薪酬，从美国“Compensation”一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词典，对“Compensation”一词一般都翻译为“补偿、报偿”的意思。•看来，把“Compensation”翻译为“薪酬”，或许是根据新的理解而赋予的新的译法。薪酬形式（一）基本薪资•是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值。•对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进一步丰富；员工个人业绩、技能有所提高。（二）绩效工资（即：绩效加薪）•是对过去工作行为和已取得成就的认可。•作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。•因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%--7%的绩效工资；而仅让顾主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的12或15个月后，获得4%—5%的绩效工资。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。•（三）激励工资。激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资。包括：1、短期激励工资2、长期激励工资。（四）福利和服务。•包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）。•福利越来越成为薪酬的一种重要形式。总薪酬的概念•构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还包括非货币的收益。•包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。•其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。•它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和薪酬相提并论。薪酬管理与企业发展的关系：相辅相成P167•一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。•另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的内容：六个方面•1、岗位评价与薪酬等级•2、薪酬调查•3、薪酬计划•4、薪酬结构•5、薪酬制度的制定与调整•6、人工成本测算薪酬管理原则•对外具有竞争力—支付相当于或高于市场一般水平的薪酬。•对内具有公正性—支付相当于员工工作价值的薪酬。•对员工具有激励性—适当拉开员工之间的薪酬差距。第一单元：岗位评价与薪酬等级P168•一、岗位评价程序（P168）•（一）岗位分析•（二）成立岗位评价小组•（三）选择评价方法，进行岗位评价岗位分析•1、确定企业的战略和组织目标。•2、选择适当的分析方法进行岗位分析。•3、确定进行岗位分析的具体方面。通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。•4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。岗评小组履行以下职能：•1、确定10—15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。•2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。•3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）。•4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。评价方法之一：排列法•1、定限排列法（卡片排列法）方法：先两头后中间•2、“01”成对比较法（P169）评价方法之二：分类法分类法步骤：•（1）确定岗位类别（等级）的数目。•（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。•（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。•三级职员：集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。•二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度集中，特别准确、快速。•一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。•资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够制定决策。•解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考，而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。评价方法之三：要素比较法（1）获取岗位信息：根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。（2）确定薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、责任、工作条件。（3）选择关键基准岗位由评价小组挑选出15—25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。（4）根据薪酬要素将关键岗位排序•（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率（Ｐ171）•如某普通岗位工资为426元，分解到五个要素分别为：心理要求36元身体要求220元技术要求42元责任28元工作条件100元•（6）根据工资率将关键岗位排序（注：岗位工资率高的排前面）•（7）根据两种排序结果排除不便于利用的关键岗位•（8）确立岗位薪酬等级（表5-5，工资率由低到高排序，找出要素工资对应的岗位）（9）使用岗位比较等级例如：对某岗位评价时，就其五项因素逐一和代表性工作比较为（按表5-5）：•心理要求，相当于焊工，400元；•体力要求，相当于保安，140元；•技术要求，相当于冲床工，200元；•责任，相当于焊工，200元；•工作条件，相当于主管，150元。五项合计1090元，则该岗工资为1090元。评价方法之四：要素计点法•（1）确定被评价的岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。•（2）搜集岗位信息。包括岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。•（3）选择薪酬要素。可供选择的薪酬要素有教育、身体要求或技术等，通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。•（4）界定薪酬要素（要素定义）。•（5）确定要素等级。•（6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。•1）对权重最高的要素赋值100%；然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：决策：100%；解决问题：85%；知识：60%。•2）将各赋值加总此例是：100%+85%+60%=245%。•然后照下列方法将其转化为100%值：决策：100÷245=0.4832×100%=40.8%解决问题：85÷245=0.3469×100%=34.7%知识：60÷245=0.2449×100%=24.5%总值：100%•（7）确定各要素、要素等级的点值（点数）。•确定要素点数：•例如，假设计划使用的总点值（总点数）为500，则：•“决策”要素的权数为40.8%，它的点值为：40.8%×500=204。•“解决问题”要素的权数为34.7%，它的点值为：34.7%×500=174。•“知识”要素的权数为24.5%，它的点值为：24.5%×500=123。•确定各要素的分级点数等差形式：等差点数=要素点数÷要素等级数如：决策要素的点值为204，分为五级，则:一级点数=204÷5=40.8（41）二级点数=41×2=82三级点数=41×3=123四级点数=41×4=164五级点数=41×5=204如：表5-7。•（8）编写岗位评价指导手册（注：是指《岗位评价标准体系》、岗位评价记录表、岗位评价数据汇总表、岗位评价的流程等）。范例（另加幻灯片）二、薪酬等级划分程序•（一）决定岗位是否分系列，划分薪酬等级1、分岗位系列2、不分岗位系列•（二）划分薪酬等级划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。（P176）补充：岗位等级划分举例点数范围工资等级点数范围工资等级100及以下101～130131～160161～190191～220221～250251～280281～310311～340123456789341～370371～400401～431431～460461～490491～520521～550551～580581～610101112131415161718岗位等级划分点数幅度的确定：最高点数-最低点数•点数幅度=----------------------------岗位等级数目-1610—100=—————————=3018-1岗位评价相关知识•一、岗位分析概述岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。•岗位分析的方法（P177）二、岗位评价概述•是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价值的评价。•根据对岗位价值的判断，进而将岗位纳入薪酬等级。•岗位评价以岗位为对象。并表示评价担任该岗位的人员。（一）岗位评价的目的•岗位评价的目的是发现和确认：1、哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；2、哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平；3、现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。（二）岗位评价的功能•1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图5-3所示。•2、在一个企业内，确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。如图5-4所示（P173）•3、使新增的岗位，与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。起薪点与顶薪点的计算薪酬百分率•起薪点=平均薪酬÷（1+---------）2薪幅百分率•顶薪点=平均薪酬×（1+—————）2一旦中点和浮动幅度确定后，就可计算浮动的上限和下限了：•例如，中点值为3000元，浮动幅度为30%。则：起薪点=3000÷[1+0.15]=2608元顶薪点=3000×[1+0.15]=3450元（三）岗位评价的原则•在进行岗位评价时，应注意以下原则：•1、岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；•2、让员工积极地参与到岗位评价中来，以便他们认同岗位评价的结果；•3、岗位评价的结果应该公开。（四）岗位评价的方法比较•岗位评价的方法比较，见P179，表5-9。三、岗位评价与薪酬等级的关系•岗位评价的结果：1、分值形式2、等级形式3、排顺序形式人们最关心：岗位与薪酬对应关系•1、直线性关系如P180图5-5所示中的曲线A、曲线B。•2、非线性关系如P180图5-5中的曲线M。（第一单元结束）第二单元薪酬调查•为什么要搞薪酬调查？保持一个合理的度：不能多付，造成成本增加不能少付，保持对外具有竞争力•薪酬调查内容：1、薪酬市场调查2、企业员工满意度调查一、薪酬市场调查程序（一）确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整（二）确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段（三）选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查（四）统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图二、薪酬满意度调查工作程序P187•1、确定调查对象：企业内部所有员工。•2、确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。•3、确定调查内容：•员工对以下调查项目的满意度：•（1）薪酬福利水平•（2）薪酬福利结构比例•（3）薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）•（4）薪酬福利的决定因素•（5）薪酬福利的调整•（6）薪酬福利的发放方式等的满意度•（7）对工作本身、工作环境等非财务酬赏薪酬满意度调查内容表见表14。薪酬调查相关知识一、薪酬调查的作用•1、了解市场薪酬水平，保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。•2、通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工是否认为企业做到了：（1）外部公平—员工的薪酬与市场水平大体相当（2）内部公平—员工的薪酬与其工作价值相当（3）个人公平—员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相当。岗位评价、薪酬调查、绩效考核与薪