ERP年龄上海三菱的应用经验

ERP年龄——上海三菱的应用经验作者：朱琼用了6年ERP，什么感觉？每天早晨上班，上海三菱电梯有限公司（简称三菱）仓库管理员做的第一件事，就是从他们的ERP系统中打出一份发料清单，根据这份清单取出当天生产所需的所有物料，交由专门的配送人员，运抵各指定车间。在车间里，调度员根据系统中当天的排产单把物料和任务最终落实到生产线上。当朝阳倾泻进厂区时，在这个有着6年ERP历史的公司里，每一位员工都围绕着公司的两大动脉——生产流水线和信息管理系统，有条不紊地开始了新的一天。上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。从1996年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。上海三菱ERP实施时间表ERP阶段时间项目选型1994年人员培训1996年项目上马1996年财务、销售、库存模块上线1997年安装、维修、服务模块上线1999年实施办公自动化1999年生产模块上线2001年流程再造2001年mySAP.com的引入2002年“借助信息化，提高管理效率和精度。”在三菱，这已经不是少数高级主管们的意愿，而是具体业务部门自己提出的需求。由于信息化管理已成主流，那些没有信息化的部门逐渐感到没有融入主流的不便和压力，因此也有了信息化的需求。6年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。终身伴侣三菱的ERP用得不错，选型很重要。谈到ERP选型，三菱人似乎更愿意把它比作选择企业管理的终身伴侣。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。寄予如此的重托，“伴侣”的选择当然不能草率。6年前，三菱模模糊糊提出了200个需求问题,其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。现在回过头去看，需求分析主要应该聚焦在企业的特殊需要。企业也许对自身熟视无睹，不容易发现自己的特殊需求。因此不少企业求助于第三方咨询。然而，不要说6年前，即使是现在，在这块市场上也存在着“专业咨询、不专业选型”的隐患。由于管理系统的复杂性，咨询人员一般不会同时通晓几个软件。就像三菱负责ERP实施的信息管理部经理王伟翔所说的，虽然他现在已经称得上通晓ERP的“明白人”，也有实施经验，但是如果让他去做咨询，他也不可避免会带有SAP的烙印。ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱目前也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。三菱ERP已经实施了6年，而且还将继续下去。在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。6年前，当三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增容新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。王伟翔对此很有体会，他认为自己6年来从SAP那里获得了不少新的管理方法。他举了一个夸张的例子，“我现在不用啃管理书了，我只要去学SAP，它新的东西一出来，我就可以从中学到新的管理思想。然后，再去研究一下相关的管理资料，对这个东西的理解就会深刻得多。”他认为这是外包的优势。如果软件自主开发，或选择了没有专业管理设计能力的产品，不要说新思想的引入，就是新管理系统的集成都不是一个容易解决的问题。主体实施意识如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分；企业的流程在系统中走通，能得到20～30分；在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到60～70分的水平；还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分——系统的推行和后续实施。这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。时下流行一种说法，让企业把不熟悉的ERP交给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承担。其实，这不是一种明智的风险防范方法。首先，这种方法从主观上削弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和应用，企业不可能终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有能力很好协调企业内业务流程优化的复杂关系。有的实施公司总经理亲自到所服务企业挂帅信息化主管，也就是因为这些原因不得已而为之。但是，如果该实施公司的客户不止一个，那它的总经理岂不分身乏术了吗？应用ERP的出发点，决定了ERP实施的意识。那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期项目来做，系统一上线，就宣告大功告成。真正把ERP当成企业信息化管理的基础架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身项目。因此，他们很自然地树立了项目实施的主人翁意识。在项目一开始，三菱就向SAP明确表态：项目实施失败责任不用SAP承担，SAP的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务；第二，具有现代管理知识；第三，很好的信息技术背景。基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。为了更好地满足客户需求，三菱电梯必须能作到在产品结构树的各个层次上进行选择配置。但是，6年前，包括R/3在内的所有商品化软件都不能满足这一特殊需求。在项目实施的第二期，三菱依靠自己的队伍，运用ABAP4开发工具完成了电梯产品结构的R/3客户化。在此基础上，他们还完成了项目预报、报价、安装合同管理、用户抱怨、合同跟踪、质量管理等模块的实施。目前，三菱已经步入了自主实施阶段。经过一轮轮实战培训，三菱终于如愿以偿地拥有了一支“嫡系”实施队伍。在后面的实施中，三菱依靠这支队伍，游刃有余地实施着所需的信息化管理项目。三菱人自己在做信息化推进时，也存在一个资源协调的问题。因此，三菱的实施团队充分考虑了一把手的协调能力。项目管理的最高层是由总裁亲自挂帅的领导小组，接下来是由主管信息化的副总裁领导的核心小组，也就是信息管理部。下面的模块小组随时组建，模块实施完成后即行解散。每个模块小组都是由该模块所涉及的业务部门一把手担任小组组长，负责模块实施的人做副组长，还有一个熟悉业务的专职实施组员，负责与业务部门的沟通。一个模块实施完成后，业务部门的人回去就能起到管理和流程优化需求分析的作用，把信息化的火种带到业务部门中。流程再造真相三菱人把6年的ERP实施、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段；第二阶段是企业特有模块实施阶段；第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。因此，三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。三菱的解释是，企业需要进行再造的流程分为A、B、C三种。A类流程是本来就认定的不合理流程；B类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。三菱认为选型前的流程再造显然只能去掉或修改A、B两类流程，而企业大量需要优化的是C类流程。如果把前两种看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太简单了。第三种流程再造不可能在选型前进行，因为系统没有上线运行前很难被发现，这样的流程，咨询人员在系统实施前无法找到，而且没有系统的依托，这种再造也无法进行。同时，这种流程再造也不可能在模块实施中进行，否则反复修改会影响实施进度。三菱认为模块实施时的最大目标就是争取在最短时间里实现上线。不影响系统推进的C类流程，可以放在上线后再去进行优化再造。基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉；而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样麻烦？不能改一下吗？”显然，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们为什么只用了R/3中20%功能的原因之一。不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。没完没了的信息化ERP实施到目前的阶段，三菱可以抽出身来，顾及他们的原材料采购合作伙伴的抱怨了。目前，三菱原材料库存都压在供应商那里，而且出货计划时间很短，因此，供应商的很多利润都被挤掉，抱怨声不断。虽然三菱不想这样做，但以前也找不到合适的解决方法。现在，在ERP实施的基础上，结合供应链管理理念和实现方法，三菱正考虑把计划扩展，把供应商计划纳入到企业计划中，把供应商作为企业的一个生产资源。同样，三菱的知识管理也是出于决策支持等应用考虑。管理目标跟管理现状的差距，促使三菱实施了办公自动化、电子邮件和文档管理等等。从管理现状中发现需求，然后制定管理目标，再完善相关基础工作……三菱的信息化思路就是这样展开的，也在这样延续着。